好未來的“大后臺”體系 | 好未來專題課節(jié)選（六）

　　2003年至今，好未來從北京海淀區(qū)的一個校區(qū)拓展到全國50多個城市多個校區(qū)。在異地擴張中占據(jù)主導地位，僅僅解決解決人才問題還遠遠不夠，更需要解決教研、教學、招生、市場等一系列系統(tǒng)性支持問題。

　　好未來EPG事業(yè)群教學運營總監(jiān)陳玉龍在【首度大公開！全方位揭秘好未來方法論】第六課【好未來的“大后臺”體系】中講到，機構(gòu)做“大后臺、小前臺”的優(yōu)先級是教研、教學、學科、選聘和培訓。同時需要注意三點前提：有統(tǒng)一的公司文化、先有人才再開分校、需要建立長期培養(yǎng)人的機制。

　　以下是陳玉龍在多知商學院好未來專題課第六課【好未來的“大后臺”體系】課程內(nèi)容的八分之一：

　　所以其實對機構(gòu)來說，如果說大家也想去做大后臺、小前臺的話，那么一定是要排優(yōu)先級的。什么叫排優(yōu)先級呢？就是我們優(yōu)先搭建什么樣的后臺，其次條件具備了我們再去搭建什么樣的其他后臺。

　　所以這塊的優(yōu)先級是什么？我們羅列一下剛才前面說的那些部門，教學、教研、學科、選聘、培訓、技術(shù)、研發(fā)、系統(tǒng)、工具、人力、財務、行政等等這些部門，會發(fā)現(xiàn)排在第一優(yōu)先級的一定是什么？還是要回到我們做事的初心上來，在學生角度上來說，這件事情一定是要保證品控的，所以我把這幾個后臺部門放在了第一優(yōu)先級，教研、教學、學科、選聘和培訓。

　　這一塊我逐一舉例子。第一個，選聘。不管你有幾個教學點，一定是放在總部統(tǒng)一進行招聘的，這一塊據(jù)我了解大部分機構(gòu)是這么做的，所以選聘這個環(huán)節(jié)無論校園招聘還是社會招聘，還是通過學校的老師去介紹等，一定是要做統(tǒng)一的招聘管理。

　　第二個，培訓。我們從老師成長過程中來說做培訓，培訓也是一樣的，我們絕對不建議大家讓單個教學點去承擔培訓的責任，一定是放在總部統(tǒng)一對所有的老師做培訓支持。

　　如果說大家需要去分科目的，比如說數(shù)學老師的培訓跟英語老師的培訓可能會有不一樣，但是這里面也是有高度重合性的，比如企業(yè)文化的培訓，你的一些產(chǎn)品的培訓等等，這些是有統(tǒng)一性的，所以其實也不需要完全獨立地說英語做英語的，數(shù)學做數(shù)學的，我們在這里面有大量的培訓課程可以互用的，當然排期可以分開一下，這是做培訓這一塊的大后臺。

　　接下來，教研。教研主要聚焦的是課程研發(fā)、教材研發(fā)這些，這個一定要做統(tǒng)一管理。如果機構(gòu)具備自研的能力，那你就要自己研發(fā)講義、研發(fā)課程，不具備那你盡量要用到外部的體系化程度高的一些課程體系。

　　舉個例子，好未來下面有一個事業(yè)部是做一對一的，叫愛智康。其實早些年愛智康的教研也是不統(tǒng)一的，因為每一個孩子的進度是不一樣的，所以當時完全根據(jù)孩子的個性化來排，你這個孩子要補這個東西，就給他排一個老師，這個老師根據(jù)這個孩子的情況來決定這節(jié)課給他講什么、那節(jié)課給他講什么。

　　但是這兩年愛智康所有的一對一的課程，全部上了體系化的教研，也就是說，哪怕你是做一對一的，也是按照我們的體系來。比如一個學生上到秋季的第一節(jié)課，過來說我想上一對一，那就從我們體系的第一節(jié)課開始上；如果是從第五節(jié)課開始過來要上一對一的，那就從第五節(jié)課開始上。這是我們統(tǒng)一做后臺的大教研。

　　教學動作也是一樣的，教學動作這一塊主要體現(xiàn)在我們針對上課老師的教學管理上，當然這一塊也是要完成統(tǒng)一的，而且只要上課頻次差不多，其實對應的周幾該進行集體備課，周幾該練課、周幾該錄課等等這些管理是一定要放在總部，對全分校的老師做統(tǒng)一支持的，而不是說各個教學點和另一個教學的負責人，然后讓每一個教學點的教學負責人盯自己教學點的負責老師，主講老師、輔導老師等等這些角色，這是很有問題的，效率是極低的，而且品質(zhì)很難保證。

　　對學科來說也一樣。此處我說的學科更多是招生屬性，我們是以單個教學點為招生單元，他們獨立去招生，相互之間打架，還是說我們做統(tǒng)一招生工作？其實對單個城市來說，比如針對幼升小，小學升初中的這個年齡段，很明顯招生環(huán)節(jié)其實完全是跟著當?shù)氐恼吆蜁r間節(jié)點去走的，本質(zhì)上針對這個年齡段的學生招生邏輯是一致的，可以安排招生的活動也是完全一樣的。這個工作如果讓各個教學點獨自去做，其實是一種重復，效率也非常不高。

　　如果放在總部統(tǒng)一去做這種學科招生方案、活動支持，然后以教學點為單位配合，是完全OK的，所以這個就是機構(gòu)做大后臺、小前臺的優(yōu)先級。

　　那么下一個問題就是如果機構(gòu)也準備做大后臺、小前臺，之前機構(gòu)不是這樣子的，既然你想去這么干，那么需要具備的條件是什么？

　　其實這一塊我無法給出標準，前面的一個小時我給大家分享了很多學而思發(fā)展過程中的一些小故事，以及根據(jù)這些故事引發(fā)的一些思考。這其實就是讓大家既能夠理解我們?yōu)槭裁醋龃蠛笈_，也能夠理解當時做大后臺具備的一些前提條件是什么。

　　各位老師、各位校長如果想去做架構(gòu)的調(diào)整、做組織的調(diào)整，然后引進大后臺，對你們機構(gòu)來說，第一個需要具備的條件應該是什么呢？我的理解第一個得有文化，這個反義詞不叫沒文化。這個有文化指的是我們整個學校也好、整個公司也好、整個企業(yè)也好，它所具備的這種文化價值觀，所具備的這種統(tǒng)一的精神。

　　回想前面我舉的這幾個例子，如果最開始的時候，好未來沒有反思的文化，那么當兩個很牛的老師離職的時候，邦鑫老師他們解決問題的方式，可能是去找那兩個老師去理論，或者可能再去找別的老師重新招生。

　　但是當他們具備反思文化的時候，他們想的就是我們自身到底出了什么問題，由此去倒逼著我們?nèi)プ隽送晟聘鞣N管理機制，完善了各種成長機制，完成了各種選聘、培訓，到教學管理一整套的標準。

　　如果說沒有創(chuàng)新的文化，就不可能會組織類似于像金點子這樣的活動去激勵員工、伙伴們、一線的老師們提出一些有創(chuàng)意的想法。如果沒有這個活動，很有可能ICS智能練習系統(tǒng)、教學系統(tǒng)的上線節(jié)奏就會晚一年甚至幾年，如果說沒有這些的話，很多事情可能都做不了，更別提成就客戶的文化了。

　　如果沒有這種成就客戶的文化，我們就不會想當家長提出希望能夠有其他的時間段、其他教學點課程的時候，想著如何能夠提供標準化的課程，不管這個孩子在什么時候、什么地點聽課，課程都是非常有質(zhì)量的。我們反而可能還會趕緊多招一些老師，趕緊去滿足家長一些開班的需求等等這些。

　　希望各位老師和各位校長們?nèi)ニ伎歼@件事情，咱們今后來說我們是否有足夠強大的組織文化，不管是調(diào)動人才、去調(diào)整業(yè)務還是做其他的一些變革，文化是第一個具備的現(xiàn)實條件。