新東方之后，他如何從A輪直接上市？

　　撰稿| 賈 寧

　　制圖 | 王思程

　　2019年5月，跟誰學正式向SEC遞交招股書，或將成為首家僅融資A輪即規(guī)模盈利并上市的在線教育公司。

　　它是一個特例，特殊之處在于創(chuàng)始人是前新東方執(zhí)行總裁陳向東，創(chuàng)始團隊成員也多功成名就，更特別的是其A輪后不再融資即要上市。

　　但同時，褪去了新東方二號人物的光環(huán)，陳向東也是一位普通的創(chuàng)業(yè)者，也會摸不著方向，在迷茫中反復試錯，也會像不成熟的CEO一樣，把錢燒在了不該燒的地方。

　　畢竟，對于創(chuàng)業(yè)，他也是頭一次。

　　而陳向東在第一次創(chuàng)業(yè)中搭團隊，找方向，糾正錯誤，制定戰(zhàn)略，操盤整個公司的過程，也是每位創(chuàng)業(yè)者都必須直面的考驗，大家亦可從中借鑒一二。

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　　-尋找方向：頭破血流，不斷試錯-

　　陳向東做出某些決定時，是很迅速的。

　　比如某一天，他問自己：「到了某個點，我如果沒有任何依靠地做件事，敢不敢？」

　　于是，他2014年1月從新東方離職，同年6月創(chuàng)立了跟誰學。

　　然而，跟誰學從創(chuàng)立到明確方向，經歷了漫長的近三年時間。

　　陳向東明白，創(chuàng)業(yè)早期，在大家默契度和信任感還未充分建立起來的時候，方向需要試錯，團隊需要磨合，成長也需要歷程，一切都需要耐心，以及包容。

　　不得不說，這段時間，是痛苦的、煎熬的，也是迷茫的、充滿掙扎的。

　　跟誰學成立之初就拿到了5000萬美元的巨額A輪融資, 正式吹起了教育O2O大戰(zhàn)的號角。

　　資本一擁而上，騰訊給瘋狂老師投了幾千萬美元，好未來、IDG、紅杉資本前后投了輕輕家教一億多美元……

　　團隊都是有經驗的老人，大家摩拳擦掌，躍躍欲試。

　　當時跟誰學做的是一個找老師的平臺，找到最好的老師，提供服務，連接學生、家長。如何把這些人圈在手里成為了關鍵，也是補貼大戰(zhàn)的起因。

　　跟誰學副總裁羅斌是原百度鳳巢系統(tǒng)奠基人之一，加入跟誰學后隨自己的興趣轉做市場。他跑到中關村去攔路人，掃碼下載App，送耳機。那會兒網速還不是很快，下載一個App流量消耗比較大，很多人不愿意，他們就采購移動WIFI提供免費流量。

　　他們還跟出租車司機合作，發(fā)一個小牌子，放在出租車副駕的前面，設計一些誘餌，下載之后可以領紅包。也投放過公交車等大型平面廣告，線上的投放是他們的老本行，百度關鍵詞、文庫、知道、貼吧等各種各樣的渠道都嘗試過?！富旧虾ｊ懣杖囘^一遍?！?/span>

　　「我那會兒覺得自己無所不能，在百度把那么復雜的問題都解決了，做了那么大體量的系統(tǒng)，給公司掙那么多錢，覺得這種事情對我來講，應該是個小case。」

　　羅斌停了停，總結說，「這其實是一種虛幻的自信，但是在那個階段我對困難的畏懼感降低了，非常自信能把它做大?！?/span>

　　這代表了當時跟誰學團隊中很多人的心態(tài)。

　　跟誰學創(chuàng)始團隊成員主要來自新東方、百度和阿里，操盤過多個業(yè)務線，像跟誰學副總裁張懷亭在百度時手下的產品經理就有近100個，而創(chuàng)業(yè)公司只需要兩三個產品經理就夠了。但他們缺乏創(chuàng)業(yè)經歷，一開始就想做得大而全，打造一個生態(tài)。

　　「那時我們對商業(yè)的理解還很幼稚，以為就是把流量變成錢，這就是后來認知上交學費的一個根源，認知跑偏很嚴重?！沽_斌對新經濟100人說。

　　雖然2015年拿到了大筆融資，但是那一年也是陳向東最焦慮的一年。每個月錢花出去像流水，但是卻沒有多少進賬，可能支撐不了兩年時間。

　　當陳向東去找張懷亭和羅斌聊收入的時候，這兩位百度的變現專家總會說，你這是沒有必要的擔心，我們現在最重要的就是把規(guī)模做起來，后面的事你不用擔心。

　　這是傳統(tǒng)教育背景出身的陳向東與純互聯(lián)網人思想意識上的一次碰撞摩擦。尤其是在當下，整個經濟形勢走低、資本市場萎靡的時候，重視現金流、重視投入產出比是創(chuàng)業(yè)者必備的意識。

　　2015年四季度，隨著跟誰學財務上的壓力陡增，陳向東逼迫他們必須去做變現，不管規(guī)模大小，需要通過變現去驗證模式是否行得通。

　　于是他們按照百度或者阿里這樣的平臺流量變現模式去做，比如競價排名之類的廣告體系，都是他們很成熟的經驗，信手拈來。

　　然而，變現的結果很慘淡。百度、阿里有海量的流量，把它變成錢，是一個有規(guī)模且容易的事情。但對跟誰學而言，把買進來的流量再賣出錢，中間的損耗很大，產品本身沒有太多讓用戶能夠長期高頻使用的內容或者場景，整個用戶留存率很低。跟誰學的定位是幫學生找老師，可能一年找三次、五次，大部分用戶來一次之后可能就再也不來了。

　　這就是為什么很多互聯(lián)網大公司的人出來創(chuàng)業(yè)，反而活不下去，因為他們沒有草根那種真正在地面上趴著去尋找流量的能力和嗅覺。

　　而羅斌那時想不通結果為什么會這樣，他思考如何把運營效率做得更好一些，如何把廣告位賣得更昂貴，或者如何更高效地分配流量。

　　但是方法層面的辦法解決不了戰(zhàn)略層面的問題。

　　沒人明白到底哪里出了錯。這大概就是創(chuàng)業(yè)最大的痛苦，無法判斷問題的源頭，到底是方向有問題，還是不夠努力，做得不夠好。

　　后來跟誰學開始做其他方向的一些嘗試，在原來的主業(yè)之外，又衍生出來四個新的業(yè)務，變成五大事業(yè)部，包括針對B端客戶的會員系統(tǒng)、天校系統(tǒng)、百家寶、商學院、游學等產品。

　　在保持原業(yè)務的同時，尋找新的可能性。這是一種相對穩(wěn)妥或者偏保守的打法，新業(yè)務可能會產生一定的現金流，對原有的虧空做一定的補充，有一些業(yè)務能夠被驗證，就成為主力業(yè)務，再平滑切換過去。

　　但對創(chuàng)業(yè)公司來說，多業(yè)務線并行顯然又進入一個新的誤區(qū)。

　　跟誰學不得不把人力也做了拆分，讓整個資源分散化。比如那時候開總裁辦公會，各個事業(yè)部的負責人，每個人講的東西都是自己負責的那一塊，根本無法討論。

　　「今天回過頭去看，再回到2014年，我和Larry（公司內部都稱呼陳向東為Larry）再開始做，估計這條路還得走，為什么？那時候的場景，那時候的認知和經驗，決定了你逃不過?！箯垜淹ふf。

　　這是他們必須要交的學費，盡管代價慘重。

　　2

　　-糾錯：揮刀斬亂麻-

　　陳向東覺得到了該揮起屠刀的時候。

　　五大事業(yè)部，差不多跑了一年到一年半，公司內部很撕裂，沒有形成合力。從財務數據來看，五個業(yè)務的商業(yè)模式都有問題，一個月不到一千萬元的收入，距離盈虧平衡還很遙遠，短期內也看不到爆發(fā)的可能性。

　　長此以往，公司只能是個吃錢的無底洞，掛掉是早晚的事。

　　2016年5月，跟誰學開始孵化面向中小學生、以直播大班課為商業(yè)模式的高途課堂。2017年2月，陳向東又調配了六七個人參與這方面的嘗試，牽頭負責人是劉威，隨后陳向東親自盯著這個項目。

　　跑了幾個月就初見成效，驗證該模式沒有大問題，陳向東把五個做K12直播大班課的團隊合并，成為新的高途課堂團隊，聚焦中小學生全科輔導和直播大班課。2017年8月，跟誰學的核心業(yè)務也開始做調整。

　　他們以高途課堂的品牌去做，但是跟誰學本身有很多歷史包袱，還有大量老師和機構入駐在平臺里面。要轉成偏B2C的自營模式，要把歷史問題解決掉。這也是高途課堂和跟誰學雙品牌運營的一個原因。

　　五大事業(yè)部有相當部分是ToB業(yè)務，陳向東決定聚焦到ToC上來，把ToB業(yè)務砍掉，一個不留。合伙人聯(lián)合起來反對他：ToB業(yè)務是公司的主要收入來源，每個月一千多萬元哪能說砍就砍？陳向東很堅決，說不要就不要了。

　　「李嘉誠曾說過，如果你有一項生意，天塌下來都能賺到錢，你再做任何的事情都不怕了。有的公司虧得要死，天塌了就完了，他還做另外一件事不是找死嗎？等天塌下來我們都能賺到錢了再想別的?！?/span>

　　?雙師直播大班課為什么讓陳向東決定「all in」？

　　首先，線下邊際成本隨著規(guī)模而遞增，教師團隊管理、協(xié)調、招聘、激勵的難度都很大，而線上老師只取線下老師最頭部的那一群體，比如100名老師聚集在一個地方，管理難度就小很多。

　　其二，線下老師只管課堂，線上把一個主講老師的角色拆分，一個負責教，一個負責練。名師負責教，輔導老師負責練，通過分工本身產生效率和超利潤，產生管理價值和組織結構價值。

　　雙師課堂，提升了學生的體驗和投入，也提高了很多倍效率。跟誰學通過驗證得出，雙師課堂的毛利率是線上1對1或者線下班課模式的約兩到三倍。

　　「中國任何機構，任何地方的家長都會選最好的老師，同時我們再找到最合適的輔導老師，這個模式是行得通的?！龟愊驏|說。

　　當時羅斌也是一個事業(yè)部的總裁，天天在外面跑銷售，干的正起勁，突然被告知業(yè)務砍掉不做了，內心是不愿意接受的，他還想爭取一下：這條線挺好的，現在收入也不錯，后面還有很多規(guī)劃……

　　「那種狀態(tài)下，人是有慣性的，停不下來的。因為項目關掉，某種程度上就是否定自己的過去，下面的兄弟你怎么交代？」羅斌說。

　　這時，面對不情愿的團隊，陳向東的殺伐是有策略的，揮舞屠刀的動作堪稱「溫柔」。

　　他與項目負責人聊的時候，不會一開始就說關閉這個項目，而是先鋪墊一下：你這個月數據好像也不怎么樣，你看下個月會怎么樣？

　　到了下個月，一看數據還不好，又問：你后面增長得過來嗎？算算賬，你這條線成本覆蓋的了嗎？

　　在這循序漸進的過程中，負責人自己也會想明白其中的問題，而陳向東則是多給了一點時間讓他們消化和緩沖。公司整體上理性大于感性，但是沒有人情味的團隊是留不住人的，這是考驗一個CEO耐心和技巧的地方。

　　陳向東在民主和集中之間找到了平衡，他多次專門強調：「你們要習慣我的變化，我可能從現在開始要比原來更決斷一些，我的決定希望大家能夠充分理解和支持。」

　　過去陳向東的觀念是，如果一個錯誤在容許的范圍之內，是可以犯的，他鼓勵試錯。

　　但是他沒想到創(chuàng)業(yè)的代價太大了，創(chuàng)業(yè)公司不能有半點錯誤，有的錯誤就是生死一瞬。

　　陳向東后來反思：「回到當初，我的認知是有的，但是合伙創(chuàng)業(yè)，大家想做，那就試一試。后來發(fā)現，其實一個創(chuàng)業(yè)公司的CEO，一定要有堅定的認知，讓大家朝著你的方向去試。錯再返回不怕，怕的就是每個人想法不一樣，方向不一樣，這是我最大的痛苦?！?/span>

　　跟誰學副總裁呂偉勝這樣評價陳向東：「優(yōu)秀的領導者應該符合以下的兩個大方面：揮金如土、愛才如命、殺人如麻、學習如癡；心胸開闊、志高行遠、殺伐果斷、樂于分享。心要善、刀要快，當他需要裁人的時候，他是絕不手軟，動作很快的，所以用稻盛和夫的話來講，叫時而做魔鬼，時而做菩薩，他做到了?！?/span>

　　經過前面漫長的試錯階段后，團隊的心態(tài)也有了變化：盲目的自信退散，更多地開始自我反省并尊重陳向東的決策。

　　2017年，終于明確了方向的跟誰學，沒有再經歷太多的波折，一路相對順暢地走到了今天，實現了規(guī)模性盈利。

　　據招股書顯示，跟誰學2018年凈收入為人民幣3.97億元，增幅為307.1％。直播課程包括K12，以及成人外語、專業(yè)和興趣課程等。K12課程涵蓋小學和中學科目，在2018年占總收入的73％。其中，高途課堂的營收占有相當比例。

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　　-團隊打造：人才爭奪戰(zhàn)-

　　方向、團隊和資金，是CEO最重要的三件事。

　　陳向東在尋找人才時，不遺余力，如饑似渴，在早期就搭起來一支豪華的「明星陣容」，為公司節(jié)省了大量人力與時間上的成本。

　　張懷亭是百度鳳巢的最早參與者，他在百度近十年，只做一件事，就是流量變現。2014年，張懷亭從百度離職，還未決定何去何從，一群創(chuàng)業(yè)者就找上了他。其中包括張一鳴、徐易容以及齊玉杰等。

　　張一鳴在張懷亭提出離職的當天晚上，站在百度的大樓下面，拉著他聊了4個多小時。

　　幾乎所有人找張懷亭，都是看重他在流量變現以及帶領產品技術團隊上的經驗，讓他做公司的VP，帶領一整支團隊。對張懷亭來說，只不過從百度換去了另一個戰(zhàn)場接著打仗。

　　只有陳向東在一群人中顯得不太一樣，也讓張懷亭產生了猶豫?；ヂ?lián)網風起云涌，變化極快，每一次都是酣暢淋漓的大戰(zhàn)役，而教育，他敬畏但不擅長。

　　張一鳴和他聊了三次，陳向東和他聊了四次。最后一次，張懷亭已經決定入職另一家公司，連下面總監(jiān)級別的員工都招聘好了，陳向東問他：「懷亭你是想掙錢，還是說想做事情的同時掙點錢？」

　　張懷亭的父親在教育局，搞了一輩子教育，上山下鄉(xiāng)的時候在村里教書，與他母親相愛、結婚。陳向東這句話，打動了他。

　　張懷亭把公司已經裝好系統(tǒng)的電腦退掉，對接好事務，然后對那家公司老板說，「你也是創(chuàng)業(yè)者，一定能理解我沒有去找一個更高薪酬、更高期權的公司，而是自己拿錢出來，跟一個人從頭開始干創(chuàng)業(yè)，并且這個事風險很大?！?/span>

　　張懷亭來到跟誰學，也拉來了他百度的同事搭檔羅斌，在兩個月之內迅速搭起了一個80人的團隊，其中有五六十人全是原百度體系內的工程師。對于一家初創(chuàng)的教育公司來說，技術底子堪稱豪華。

　　后來，2016年春夏交際之時，跟誰學副總裁祁秀平加入，為公司加注商務能力。他是原阿里巴巴國際事業(yè)部北方大區(qū)的總經理，在他看來，陳向東也是一位出色的銷售，在不停地跟他講跟誰學的愿景、使命、初衷后，成功說服了他。 教育作為還未被互聯(lián)網攻下的最后幾塊陣地，也吸引這位12年阿里中供鐵軍老兵加入。

　　而陳向東之前新東方的有些老部下、老員工也聚集過來。比如原新東方助理副總裁、東南大區(qū)區(qū)域總裁呂偉勝，認為自己在新東方已經達到了一個瓶頸，想從頭再嘗試一回。

　　與數百萬年薪的職業(yè)經理人相比，在這個團隊，張懷亭月薪最開始是8000元，陳向東不拿薪水，其他創(chuàng)始團隊成員一萬到兩萬元不等。

　　另一方面，跟誰學把重金砸到了主講老師身上。

　　因為在線直播課明星教師自帶流量，學生的留存狀況更好，跟誰學在挖掘優(yōu)秀教師上一擲千金。比如有一位年輕教師，1995年人，雖然教齡不到兩年，已經有數千名學生，年薪達到了一百多萬元，跟誰學將其聘請過來，價格還要翻倍。

　　「我們的薪酬確實是行業(yè)NO.1，我們招聘老師幾乎沒有因為錢談不攏的，基本上都是原來兩倍甚至更高的水平?！箙蝹僬f。

　　目前他們主流的老師畫像是在10年到20年教齡之間，年齡在32歲到45歲，來這之前的年薪在70萬到100萬元之間。

　　雙師課堂的另一主力——輔導老師，其薪酬也比應屆生平均水準高出50%以上。

　　跟誰學以一種嚴苛的軍事化管理來要求輔導老師。比如任何一個學生提交完作業(yè)之后，八小時之內必須收到老師的點評和批復。如果學生晚上十一點寫完了作業(yè)，家長夜里一點提交了報告，第二天早上九點鐘就會收到作業(yè)批改。并且作業(yè)批改是圖文并茂，既有題目，也有手寫的批閱和老師的語音點評。

　　輔導老師集中統(tǒng)一辦公，同一時間統(tǒng)一打電話。第一次的服務電話，第一次老師評價的電話，第一次的續(xù)班服務電話，以及微信的溝通等等，都是固定時間固定動作。

　　「所有這些全部統(tǒng)一管理，它的力度是很強的，像心臟一樣，收縮、舒張、收縮、舒張。就像軍隊齊步走，當你的節(jié)奏一致時，就能迸發(fā)出驚人的力量?！箙蝹僬f。

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　　-學習與分享-

　　陳向東17歲師范畢業(yè)，開始教書，搞了一輩子教育。在公司里，陳向東就是那個最大的講師，拼命吸收知識，再傳播給整個公司。

　　「我覺得在創(chuàng)業(yè)上仍然還是個新手，因為我看到好多人創(chuàng)業(yè)十年、二十年了，我才五年，五年很多東西我哪懂？我得慢慢去找這個感覺，以前我做過管理，但那是二把手，我也在犯錯誤，也在認知，也在迭代，也在學習，慢慢把自己變得好起來。」陳向東對新經濟100人說。

　　創(chuàng)立跟誰學之初，陳向東只會使用微信的常用功能，但是短時間內，他就對微信和微信生態(tài)熟悉上手，甚至運營了一個自己的個人公眾號。因為當時公司的公眾號運營情況不佳，陳向東就先逼迫自己搞明白這個事情。

　　陳向東一直都有讀書的習慣。

　　一次正逢過節(jié)，陳向東的妻子說去馬來西亞旅游，陳向東答應了。從上飛機開始，他抱著書看了一路。下飛機到了酒店，陳向東對妻子說你出去玩吧，他在酒店看書，一天天過去，每天如此。

　　妻子不解，問他，看書有啥意思？拿著書一直看，書中有啥？

　　而陳向東覺得，在異國他鄉(xiāng)，一邊聽著潮起潮落，一邊讀本書，很愜意。

　　他就這樣常常一個假期五六天，把七八本書看完，回公司再與大家分享。

　　在他的辦公室里，一面墻的書架上，擺滿了各類書籍，隨手翻開一本，上面都是寫寫畫畫。

　　陳向東也反思自己，因為當過老師，總想試圖去教別人。不經意之間會說得多?！附洺８鞣N培訓，各種聊天，各種把別人叫過來聊，動輒給別人講半天，我們是怎么樣的商業(yè)場景和模式。」

　　正是這種反復的分享與溝通，也建立起了團隊間牢固的關系。跟誰學自2014年創(chuàng)立，在最困難的時刻，早期核心團隊成員也無一離開。

　　「他學習能力非常強，而且把學習轉換為行動的速度也非?？?，他經常帶著我們一塊學習，每到周末和節(jié)假日就會被他拉出去開會學習，他舍不得用我們上班時間開會?！箙蝹僬f。

　　這種封閉會議學習討論，有時在公司，有時在外面。例如，整個公司的核心團隊，六七十個人，元旦假期四天被拉到延安開會學習，無人請假，也無人抱怨。

　　自跟誰學盲目擴張，公司文化與員工價值觀無法跟進時，陳向東重新開啟新員工培訓，每周他都花大量時間與員工面聊，并定期召開全員大會，灌輸公司理念和價值觀，一直持續(xù)到今天，沒有再中斷。

　　互聯(lián)網人創(chuàng)業(yè)，往往一開始很難會想到，從使命、愿景、價值觀的層面去推進員工的學習和培養(yǎng)。張懷亭當初一頭霧水，不甚明白，直到后來他搭新的微師團隊時才意識到團隊組織的重要性，這也是陳向東過去的管理經驗讓他們少走的一些彎路。

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　　-信任之重：A輪之后再無融資-

　　2015年剛拿到A輪融資的時候，公司上下充滿了開心和樂觀的情緒，總覺得B輪也不會遠了。跟誰學法務負責人曾紅軍為了快點拿到融資，三天跑了北、上、廣、深四個城市，到一個地方趕緊簽字蓋章，馬上就到另一個地方。回來之后一點也不覺得疲憊，帶著一種高度的興奮感與滿足感，幾乎公司所有人都是這樣昂揚的狀態(tài)，只有一個人例外。

　　陳向東覺得那是他最黑暗的時候。他在瞬間開心之后就陷入到巨大的焦慮當中。他害怕「失敗」，因為失敗對VC而言，那就是一筆錢沒做成，但對于他個人而言，對于那么多人的信任而言，就是一個巨大的災難。

　　「信任無價?！?/span>

　　那段時間，陳向東晚上經常睡不著覺，有時夜里兩三點才睡，四點又爬起來，坐在床邊發(fā)呆。

　　「當沒有找到突破口的時候我是焦慮的。我是公司里饑餓感最強烈的人，因為那么多人信任你，信任值多少錢？如果沒有達到大家所期待、認可的那種程度，如何把信任的價值填補上？」

　　跟誰學自A輪后再也沒有融過資，當沒有投資人愿意再投錢，公司賬上也沒有錢的時候，陳向東總是給大家打氣：跟誰學不會缺錢，永遠也不會缺錢。

　　他沒有說的是，他說服妻子把家里的錢都拿了出來，以便公司需要的時候，第一時間讓公司運營下去。

　　陳向東小時候家里窮，只有來親戚的時候才用白面做碗老面條來招待，有時候家里沒有面了，就會去借別人家的面，借的時候借一瓢面，等牛拉磨磨好面以后，陳向東的母親就會把最白的面拿出來，并且用瓢使勁按一下，歸還一瓢滿滿的白面。

　　陳向東問母親，他借咱的時候咱也沒按實，也沒有拿最白的面，我們?yōu)槭裁匆@樣還？

　　母親就說，你多還點，下次還能借得著。

　　陳向東小時候，父親要考師范學院，他坐在那看書，母親弄個涼毛巾，蘸點水給他擦汗，整個家庭把希望都寄托在他父親的考學上，借此來改變家庭的命運。直到現在，父親低頭看書，母親為他擦汗的畫面，在陳向東腦海中依然很清晰。

　　這個質樸的農村家庭培養(yǎng)出了一位博士，兩位碩士。

　　家庭是孩子最初也是最好的教育，陳向東從父母那輩身上，學會了勤奮與耐勞，更學會了責任與擔當。

　　「當你能擔當一份小責任的時候，慢慢有一天你就會擔當大責任?！?/span>