沙云龍談公司發(fā)展三關鍵：創(chuàng)新戰(zhàn)略，組織智商，掌握人才

　　多知網9月16日消息，今日，由創(chuàng)業(yè)黑馬主辦，i黑馬、創(chuàng)業(yè)家、火柴盒聯(lián)合承辦的“2018教育產業(yè)獨角獸峰會”在京舉行。會上，樸新教育創(chuàng)始人沙云龍發(fā)表《擁抱變化，創(chuàng)造未來》的主題演講。

　　沙云龍主要從公司戰(zhàn)略、組織構架和人才幾個方面展開論述。

　　以下為沙云龍演講原文，經多知網整理：

　　隨著人口老齡化，很多國家的經濟發(fā)展逐漸減速，甚至出現了負增長，這幾乎對所有的行業(yè)都帶來了巨大的挑戰(zhàn)，各行業(yè)的收入、增長都會下降，甚至出現負增長。

　　但德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》認為娛樂、教育培訓、醫(yī)療、非盈利政府4個領域不會出現這樣的情況。

　　我們要對形勢有一個判斷，形是過去的，勢是未來的。如何把握未來的形勢來做今天的決定呢？我們經常講以終為始，那么怎么樣把握未來？擁抱未來，可能我們要去創(chuàng)新。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新需要不斷調整

　　大部分人經常提到創(chuàng)造力，實際上，創(chuàng)造力和創(chuàng)新并不是完全相同的概念，創(chuàng)造力可能是從無到有，而創(chuàng)新不一定；創(chuàng)造力是把我們的錢、投入的資源變成產品、服務，但是創(chuàng)新有時是把產品和服務變成錢。因為我們畢竟是做企業(yè)經營的，所以什么時候發(fā)揮我們的創(chuàng)造力，什么時候去創(chuàng)新（借鑒也是很好的創(chuàng)新），這一點無比重要。

　　而且創(chuàng)新判斷、預測好了之后，要堅定不移地推進。但不能太慢，因為有的時候太慢，我們會難以適應外部的創(chuàng)新。

　　實際上，創(chuàng)新需要去設計發(fā)展戰(zhàn)略，我們希望能做到這一點：思考結構決定投資結構，投資結構會決定未來的產業(yè)結構。當然，這步要跨越的話，需要做出非常大的創(chuàng)造和創(chuàng)新，產業(yè)結構的改變會決定未來的企業(yè)的收入結構和未來的利潤結構。

　　怎么樣去做到這一點呢？守住昨天靠增量，開拓明天靠投資，要想保持持續(xù)領先，就需要有很好的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是要不斷地調整，持續(xù)地保證競爭優(yōu)勢。

　　比如說，作為黑馬、獨角獸，在一個領域取得了一定的成績和優(yōu)勢，難免會有其他機構也來學習和借鑒，這都是正常的。在這種情況下，怎么樣去持續(xù)創(chuàng)新，持續(xù)領先，這個是戰(zhàn)略本質之一。

　　古人講叫“無財作力，少有斗智，既饒爭時”，當資源很少的時候，人也是這樣，企業(yè)也是這樣，需要投入大量的資源。比如，人在錢和資源少的時候，會做很多的體力上的投入。

　　少有斗智，就是當我們現在有一些資源的時候，我們就會去思考，我們參加這樣重要的會議，參加培訓，包括去參加黑馬的戈壁徒步活動，表面上這是一個徒步活動，實際上是大家?guī)滋斓纳疃冉涣鳎嗷W習，這叫少有斗智。當我們有一定資源，企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，我們不僅僅要出很多的力氣，我們還要進行更多的思考。

　　既饒爭時，就是當我們資源更多，當我們企業(yè)發(fā)展更成熟，這個時候就要把握時機，保持持續(xù)領先。古人講話非常精煉，講得非常準確。

　　我們怎么樣去做呢？我認為大的結構思考就是，如果我們在自己的賽道當中比較領先，我們要先做大再做強。很多人在研究，我是先做強再做大，還是先做大再強？

　　其實都有道理，取決于我們在什么賽道的什么位置。一般領先企業(yè)先做大再做強。跟隨型企業(yè)先做強再做大，當然在變革目標上，要先增長后效率，先結構后能力。這些都非常地重要。

　　提高組織智商，避免組織防衛(wèi)

　　接下來講組織，企業(yè)要增長，很多情況下可能并不是管理問題，而是組織問題。我們強調戰(zhàn)略決定組織，業(yè)務決定崗位，流程決定職責。

　　戰(zhàn)略定了以后，組織如何去定？我們知道結構效益大于運營效益，運營效益大于管理效益，那么這個結構就非常重要了。結構在定的時候，我們要去克服幾個組織問題，比如說我們要去提高組織智商，改善組織心智，提高組織能力，每一個環(huán)節(jié)都需要做很多的事情。

　　什么叫組織智商呢？就是我們如何去實現組織的大腦聯(lián)網，即如何克服橫向的部門墻的問題，現在部門與部門之間是一個深井狀態(tài)，大家溝通得少，信息不流通。所以，橫向來說，是如何使他們進行大腦聯(lián)網；而縱向來說，是如何去解決智力結構和權力結構倒掛的問題，因為一線最基層的員工、老師、管理者，他們有好的知識機構和智力結構，但是上面的決策層擁有權力結構，上下之間能不能有效地掛鉤，所以，上下要打通。

　　很多時候，哪怕是一個創(chuàng)立時間不長的企業(yè)也是在發(fā)展中的，我們要避免有組織防衛(wèi)的情況，盡量杜絕組織怠惰，避免出現組織破壞。組織防衛(wèi)就是大家對于整體的機構的發(fā)展目標、策略沒有形成共識，一直在觀望、顧慮，當然到了組織怠惰、破壞、對抗的程度，就更麻煩了。不能夠上下一心，最后業(yè)務和業(yè)績就達不到要求。

　　掌握信號，避免人才逆向淘汰

　　組織講完了，接下來我們要講的是人才。有一句話叫“先有司，赦小過，舉賢才”，意思就是先要定組織結構，定好組織結構，讓大家各司其職去做。在組織結構方面，我剛才講了上下級、橫級怎么樣去避免信息流通不暢等等。

　　定好組織結構以后，不要盯著大家，讓員工這個不要犯錯，那個也不要犯錯。犯錯誤是世界上最簡單的事情，每個人每天每時每刻都會在犯錯誤，所以關鍵就是把大的結構定好，然后去發(fā)現人才。

　　那如何去發(fā)現人才呢？有一句話，是王安石寫的《讀孟嘗君傳》，總共80多個字，是歷史上很經典的一篇非常猛的文章，是一篇駁論文。

　　大家都說孟嘗君能吸引人才，所以人才多，卒賴其力以脫于虎豹之秦。歷史上，我們都知道，他通過這些人，有的人到了城門口不給開門，而如果這個人會學雞叫就給他開門了，而有的人則是去偷東西。

　　請注意，他立論了，孟嘗君是雞鳴狗盜之徒的領導而已，豈足以言得士？他沒有人才。為什么呢？不然的話，擅齊之強，得一士，哪怕你有一個人才，門客三千也好兩千也好，其實你得一個人才，你就可以南面而制秦，你就可以把秦國打敗，正是因為你是雞鳴狗盜之徒之領導，所以人才不會來。

　　我們在選人才的時候很重要，這是一個重要的組織問題。如果人才的水平不行，你吸引過來的人才肯定不行，大家覺得你就是這個標準。我們要確保自身開始，從核心團隊開始，我們一級一級招募的人才都是優(yōu)秀人才。

　　因為我們知道任何企業(yè)永遠都缺人，我們天天要想，今天我們發(fā)“才”了沒有，有沒有發(fā)現人才，怎么樣發(fā)現人才，怎么樣識別人才，識人有眼，你要看出來誰是人才，有的時候會逆向淘汰，一定要選拔人才，這一點很重要。

　　我們知道在信息非對稱市場，經常會逆向淘汰，什么意思呢？比如說，買個二手車，同樣的二手車，同一個品牌，有的要10萬，有的9萬，有的8.5萬，有的7萬，最后很可能7萬的賣出去了，這個就叫逆向淘汰。

　　在人才市場有的時候也經常會出現類似的情況，我們怎么樣選擇人才呢？如何讓人才不被逆向淘汰，在上個世紀70年代，斯賓塞提出了一個信號理論，他認為如果去發(fā)信號，我們可以避免逆向淘汰，什么叫發(fā)信號：

　　比如說我們的二手車，你必須發(fā)一層一層信號告訴行駛了多少里程，有沒有遇到過事故，它的各項指標怎么樣。只有準確地發(fā)信號，才能防止出現逆向淘汰的情況。

　　所以我們在選擇人才的時候，就要掌握住信號。斯賓塞通過量化推導出人才的標準，他認為主要看受教育的情況，包括他是不是名校畢業(yè)，是不是讀了碩士、博士等，當然這是他定性的結論，但他是通過定量的推導得出的結論。因此我們未來在選拔人才的時候，怎么樣去識別信號？我認為有三個信號：1、看他受教育的情況。2、看他過往業(yè)績。3、看他的投入程度。

　　最后，一定要關注業(yè)績曲線和學習曲線的關系， 請記住，人，是我們教育培訓行業(yè)最重要的資產，但同時，如果資產不斷貶值，也會給我們帶來很大的負擔。這個時候要及時做動作。

　　所以，從組織角度來講，發(fā)現不行，及時地調整，這是對組織負責，也是對組織的績效負責。

　　總結就是幾句話，第一，要落實好與戰(zhàn)略實施相關的決策、變革和激勵，這三個關系要安排好。第二，要解決持續(xù)經營優(yōu)勢構建、業(yè)務演化路徑的選擇以及競爭合作的互動關系處理這三大實踐主題。第三，要協(xié)調堅固方向正確、運作高效、心情舒暢這幾個層面。

　　高層身體力行是前提，中層有效傳遞是關鍵，基層的高度參與是根本。企業(yè)最大成本之一是取得共識，所以從決策層到基層，大家要擰成一股繩，這是最重要的。最后我們要保持基層員工的饑餓感，鞏固中層員工的危機感，激發(fā)高層管理者的緊迫感?？傊珕T要有責任感。