尚德機構(gòu)的周迭代文化|《培訓行業(yè)這一年2017》節(jié)選

　　文 | 王可心

　　“假設把尚德機構(gòu)當成一個生物體，或者是一個人，我們希望他彪悍、兇猛，又才華橫溢。” 尚德機構(gòu)創(chuàng)始人歐蓬說。

　　在歐蓬看來，一家公司要想高速前進，首先是公司創(chuàng)始人不能懈怠。

　　“任何企業(yè)都會受創(chuàng)始人的影響。如果我后退了，這個企業(yè)可能兩三年之后也就后退了?！泵恐埽瑲W蓬工作六天，每天工作10-12個小時。他會去親自看用戶，也會親自看競爭對手。

　　讓自己保持清醒的歐蓬，不允許身邊有“昏睡”的人。尚德機構(gòu)要做的是喚醒用戶，歐蓬要做的則是喚醒員工、激活組織。

　　2016年的一個周日，尚德機構(gòu)凱撒會議室，每個月例行的管理團隊月會即將開始。

　　按照慣例，尚德機構(gòu)核心高管將在月會上復盤、梳理本月的內(nèi)容，開展下一步工作安排。但這一次，一切并沒有按計劃進行。

　　會議開始前，歐蓬趕到會議室時，被眼前的景象震怒了：會議室外散落著兩個易拉寶，旁邊扔著一堆亂七八糟的電線。

　　“這個事情有沒有人管？這個事情為什么沒能避免？這件事雖然是小事，大家有沒有想過它背后的問題？”歐蓬邊說邊踢那兩個易拉寶，抓起一把電線扔到墻上。

　　在座的核心高管一臉茫然，當然，這并不是他們第一次見識到歐蓬發(fā)火，只是沒想到，導火索會是稀松平常的電線和易拉寶。

　　“業(yè)績什么的都是表面的，為什么今天在這么小的一個公司里面，出現(xiàn)了這么一個大企業(yè)?。慷掖蠹疫€視而不見，覺得合理?”歐蓬坐下來問。

　　這個話題，成為接下來討論的核心問題。

　　第一圈討論下來，大家談到“制度不合理”、“邊界不清晰”。歐蓬說：“你們只是把這件事的現(xiàn)象重復描述了一遍，我要找的是事情的根本原因?！?/p>

　　第二輪下來，大家開始“自我檢討”。歐蓬又說，“還是不對?！?/p>

　　到了第三輪，其中有一位高管說，“其實我現(xiàn)在仔細想一想，我們公司真正有創(chuàng)業(yè)者精神的高管太少了，職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)的人太多了?！?/p>

　　這是歐蓬想要的答案。

　　接下來，在座所有高管開始討論，“什么是創(chuàng)業(yè)者，什么是職業(yè)經(jīng)理人？”大家總結(jié)出三點：

　　第一，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，即便一件事情做一萬遍，每次做的時候都會力求持續(xù)升級；

　　第二，創(chuàng)業(yè)者是沒有邊界的。創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)問題的時候，這個事就該是歸自己管。

　　第三，創(chuàng)業(yè)者要有危機意識，要持續(xù)學習。

　　“我給大家三個月的時間，就看這三件事情。如果不具備，我可能會換一批干部。”歐蓬說。

　　三個月后，歐蓬果真換了幾位核心高管。“新的干部可能沒有傲人的經(jīng)歷或職業(yè)背景，但是他持續(xù)學習，有特別強的主人翁意識，能推動一些改變，我特別在乎這些東西?！?/p>

　　尚德機構(gòu)“持續(xù)升級、快速學習”的文化，從“周迭代”傳統(tǒng)中也可窺一斑。從尚德機構(gòu)創(chuàng)辦以來，管理團隊就有周會、月會、年會的傳統(tǒng)。

　　“我們有三到四個不同的層級，每周都會迭代自己的產(chǎn)品，并不僅僅是開會，而是需要讓不同層級的人在不同場景下能夠交流。每一次周會都是在升級我們的戰(zhàn)術(shù)，保證了我們的小步快速迭代?！眲⑼ú┱f。

　　月會是以月的維度做一些深入的思考。年會則不會討論KPI，不會討論增長，核心團隊找一個地方，討論一些“虛”的東西，比如“未來是什么？哪些地方可能是我們完全沒意識到的？”

　　“在這些碰撞中，埋伏了很多可能性?！睔W蓬說，很多重要決策在這些場合碰撞出來。

　　對于今年尚德機構(gòu)管理團隊的狀態(tài)，歐蓬打了60分?！叭ツ晡掖?0分。今年剛剛及格。”

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　　以上文字節(jié)選自《培訓行業(yè)這一年2017》第二章第三節(jié)。2017年是尚德機構(gòu)從面授轉(zhuǎn)型直播的第三年。這一年，尚德實現(xiàn)規(guī)?；癄I收，在自考培訓行業(yè)建立起自己的壁壘，并遠遠拉開與競爭對手的距離。

　　尚德轉(zhuǎn)型成功的秘密武器是什么？對于用戶，歐蓬有哪些新的思考？

　　更多精彩內(nèi)容，敬請關注2018年1月8日《培訓行業(yè)這一年2017》發(fā)售。