你做到了嗎？管理留學(xué)銷售顧問(wèn)不得不說(shuō)的數(shù)據(jù)法則

　　編者按：銷售是公司做業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的一個(gè)重要驅(qū)動(dòng)力量，但是怎樣讓銷售最大的發(fā)揮積極性？怎樣去合理的分發(fā)資源？怎樣高效的做業(yè)績(jī)調(diào)控？這背后很多和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)相關(guān)。本文為投稿，作者以留學(xué)行業(yè)為切入點(diǎn)，從四個(gè)方面的制度設(shè)置出發(fā)，以數(shù)據(jù)為重要核心，分享了很多實(shí)際操作案例，值得相關(guān)從業(yè)者參考。

　　?留學(xué)及留學(xué)語(yǔ)培公司一般3000萬(wàn)元左右會(huì)遇到一個(gè)發(fā)展瓶頸，而這個(gè)瓶頸通常都是由于市場(chǎng)能力的瓶頸所導(dǎo)致的。但是很多公司在僅僅達(dá)到千萬(wàn)級(jí)別的時(shí)候就遇到了發(fā)展瓶頸，這種氣概況有很大一部是由于銷售管理能力的缺失所導(dǎo)致。本文僅寫給這部分中小企業(yè)的管理者。

　　銷售管理是一件說(shuō)難就難，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單的事情。總體來(lái)說(shuō)，銷售管理就是兩件事：管人、管數(shù)據(jù)。

　　如果靜下心來(lái)分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)大家的時(shí)間都被消耗在了這些周而復(fù)始的重復(fù)勞動(dòng)上：要不就是在一線瘋狂拼業(yè)績(jī)，要不就是每天在協(xié)調(diào)各種矛盾—銷售之間的搶單、撞單；銷售端與服務(wù)端的沖突；客戶的投訴….這樣的管理是疲憊而盲目的。

　　管人的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是在如何刺激每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性的同時(shí)，防止人性中不好的一面。至于規(guī)則，就是回訪制度和薪酬體系。那具體怎樣做呢？

　　一、薪酬設(shè)置如何尋找黃金分割點(diǎn)？

　　留學(xué)行業(yè)里，薪酬的分布無(wú)非就是2到4部分：底薪，月度獎(jiǎng)金，季度獎(jiǎng)金，年度獎(jiǎng)金。底薪和月度獎(jiǎng)金意味著一個(gè)員工基本的生存狀態(tài)，季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金意味著全年收入。

　　1、關(guān)于底薪設(shè)置。這里其實(shí)邏輯應(yīng)該是如何盡量讓員工多拿錢，而不是少拿。很多中小公司的創(chuàng)始人，都是在創(chuàng)業(yè)路上苦了好多年，所以很多時(shí)候還是糾結(jié)在如何少給錢上。給員工漲薪，不要說(shuō)1000塊，就是500塊都難。甚至我見(jiàn)過(guò)有個(gè)員工去跟老板談漲薪，結(jié)果漲了50。是的，你沒(méi)看錯(cuò)，是50元人民幣。

　　但是，如果換一個(gè)方式算賬：給一個(gè)年收入20萬(wàn)的員工漲薪1000，實(shí)際上一年的成本僅僅高出1w2，此員工年收入21.2w，漲薪幅度6%（如果算上每個(gè)月的人力資源支出，實(shí)際上這個(gè)百分比是低于5%的）。每年也并不是所有人的成本都在增加，只是部分銷售，實(shí)際的薪酬成本的增加要遠(yuǎn)低于6%這個(gè)數(shù)字。

　　我們上面所舉的例子，并不是說(shuō)一定要把底薪架高。因?yàn)榈仔竭^(guò)高也會(huì)限制員工的主觀能動(dòng)性。

　　2、提點(diǎn)的設(shè)置。千萬(wàn)不要比大公司的提點(diǎn)方式。比如大家看到前途出國(guó)4%的提點(diǎn)同時(shí)，最好也要看到人家銷冠一個(gè)展會(huì)就能簽15-6個(gè)，比你銷冠的一個(gè)月多好幾倍。我們假設(shè)一家營(yíng)收2000萬(wàn)的公司，市場(chǎng)成本為15%，客單價(jià)5萬(wàn)元，顧問(wèn)人均產(chǎn)值200萬(wàn)（40個(gè)客戶）。那么假設(shè)顧問(wèn)的年薪設(shè)置在25萬(wàn)（人力成本12.5%）。底薪浮動(dòng)的區(qū)間在5-10萬(wàn)元這個(gè)區(qū)間，那么提成在15-20萬(wàn)元這個(gè)區(qū)間。綜合算下來(lái)，在保證一定利潤(rùn)率的前提之下，8%上下的提點(diǎn)是合理的。

　　PS：這里的數(shù)字僅僅是范例，不同的公司還需要根據(jù)自己不同的情況去設(shè)置自己實(shí)際的情況去計(jì)算成本。比如：一家高度依賴第三方數(shù)據(jù)公司的公司（第三方數(shù)據(jù)公司的市場(chǎng)成本通常不低于40%），再假設(shè)這樣的薪酬就非常不合理了。

　　銷售的薪酬體系建立的原則是，要讓員工感覺(jué)到，只要很努力就能賺到錢，并且我賺到的錢是跟我的努力成正比的。而失敗的薪酬體系無(wú)非就是兩個(gè)問(wèn)題：1）努力也不會(huì)賺到比別人家公司更多的錢，那么這樣，這人羽翼豐滿之后，早晚得走；2）你給了我一個(gè)我無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，反正也是完成不了，那索性我就自暴自棄吧。

　　二、回訪制度的設(shè)置

　　回訪制度跟合理的薪酬設(shè)置一樣重要。薪酬是刺激人努力往前跑，回訪制度是引導(dǎo)用正確方法去做。更重要的是，回訪制度可以確保客戶資源在公司內(nèi)部的有效流動(dòng)。

　　通常情況下的回訪制度是這樣的：接到資源后的24小時(shí)內(nèi)回訪客戶，1510或者1613等回訪制度。就是第一天回訪，第五天回訪和第10天回訪等。

　　最大資源持有上限，所持有客戶一個(gè)月內(nèi)至少有效回訪一次，每天至少10個(gè)主動(dòng)回訪電話。

　　回訪制度，最重要的是執(zhí)行和懲罰。懲罰是必須存在的，哪怕就是10塊錢。這就是心理學(xué)上的損失厭惡。

　　要執(zhí)行，就要執(zhí)行的徹底，頂住壓力，不能送任何一個(gè)口子。否則，一切努力都會(huì)半途而廢。

　　管理辦法重在簡(jiǎn)單易執(zhí)行

　　規(guī)則最好抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，不要特別復(fù)雜。很多看上去面面俱到的管理辦法，最終都不可執(zhí)行。這種管理辦法在信息化建設(shè)還沒(méi)有跟上的時(shí)候，要么管理成本極高，會(huì)占據(jù)管理者絕大多數(shù)時(shí)間，要么就是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)很難抓，造成無(wú)法管理。管理辦法重在抓主要的節(jié)點(diǎn)，簡(jiǎn)單易執(zhí)行。

　　三、管理者應(yīng)該怎樣看數(shù)據(jù)？

　　銷售顧問(wèn)們經(jīng)常會(huì)抱怨資源問(wèn)題，產(chǎn)品問(wèn)題，以及價(jià)格問(wèn)題。任何的顧問(wèn)從個(gè)體來(lái)說(shuō)，是沒(méi)有任何借口去抱怨以上三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)的。

　　因?yàn)槿绻粋€(gè)公司的產(chǎn)品無(wú)敵，資源無(wú)敵，價(jià)格足夠有競(jìng)爭(zhēng)力，那么還需要有銷售嗎？銷售理論上本身就是一個(gè)公司里拿到錢最多的部門，那么就應(yīng)該承受這種壓力不是嗎。收入與壓力成正比。

　　那么到底應(yīng)該由誰(shuí)去說(shuō)這些問(wèn)題呢？銷售的管理者。

　　怎么去說(shuō)？用數(shù)據(jù)去說(shuō)。

　　銷售管理中，要知道數(shù)據(jù)是怎么來(lái)的，并代表什么。

　　1、按照分發(fā)渠道統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

　　舉一個(gè)我自己曾經(jīng)的經(jīng)歷。有一次，我們發(fā)現(xiàn)公司所獲取的資源總量比之前高了將近300%。但是還有另外一組數(shù)據(jù)，就是客服主動(dòng)在線咨詢的數(shù)量下降到同期的30%左右。

　　首先我們的數(shù)字增長(zhǎng)主要以送書為主的客戶，用郵費(fèi)到付的方式，免費(fèi)送客戶圖書。這樣我們可以收集到客戶準(zhǔn)確的姓名電話和地址。而且這種愿意自負(fù)郵費(fèi)的客戶，要么是客戶，要么是友商。但是，這塊的數(shù)據(jù)主要以非主動(dòng)咨詢，也就是傳統(tǒng)電銷里面的陌拜為主。

　　但是現(xiàn)在陌拜的客戶資源轉(zhuǎn)化率極低，即使像這種看上去非常精準(zhǔn)的客戶資源。所以導(dǎo)致了顧問(wèn)們不重視這部分資源。所以我們看到300%這個(gè)數(shù)字并不像表現(xiàn)得那樣好看。反倒是后面的主動(dòng)咨詢量的下降，才是真正的大問(wèn)題。畢竟現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，大家比拼的就是誰(shuí)獲得的主動(dòng)咨詢量更多，而不是誰(shuí)獲得的咨詢量更多。

　　從這個(gè)例子來(lái)看，顯然我們的轉(zhuǎn)化率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上大公司的轉(zhuǎn)化率的。而這種轉(zhuǎn)化率的差異不僅僅有品牌的差異，還有的就是資源分發(fā)渠道的差異。從這里就能看得非常清楚了，從我們銷冠的轉(zhuǎn)化率來(lái)說(shuō)，都不到5%，我這個(gè)時(shí)候不可能直接拿到大公司銷冠高達(dá)10%+的轉(zhuǎn)化率去要求自己的銷冠。

　　因?yàn)榫唧w兩個(gè)公司的數(shù)據(jù)組成是不一樣的。如果說(shuō)別人家的數(shù)據(jù)有可參考價(jià)值的，那就是細(xì)化每條渠道的轉(zhuǎn)化率有多少了。比如，移動(dòng)端百度競(jìng)價(jià)，PC端百度競(jìng)價(jià)，微信公眾號(hào)，微博，知乎等等。當(dāng)你把渠道細(xì)化之后，看看友商有沒(méi)有類似的渠道，并且看看友商類似渠道的轉(zhuǎn)化率是多少。這個(gè)時(shí)候友商的轉(zhuǎn)化率才有比較大的參考價(jià)值。

　　當(dāng)然數(shù)據(jù)的分發(fā)渠道越細(xì)越有代表性。但是中小公司可能會(huì)面對(duì)一個(gè)問(wèn)題，就是數(shù)據(jù)量是否足夠大。如果數(shù)據(jù)量不夠大，比如說(shuō)，在一個(gè)品類的數(shù)據(jù)里面，在3個(gè)月或者半年時(shí)間內(nèi)獲取的數(shù)量連50個(gè)都沒(méi)有，那么就沒(méi)有什么可參考的價(jià)值了。因?yàn)橛械臅r(shí)候可能一兩個(gè)的客戶轉(zhuǎn)化完全是運(yùn)氣因素，但是這個(gè)運(yùn)氣因素對(duì)轉(zhuǎn)化率影響太大了。

　　2、長(zhǎng)線數(shù)據(jù)揭示本質(zhì)問(wèn)題

　　在做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的時(shí)候，應(yīng)該更加注重中長(zhǎng)線的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，看看3個(gè)月及6個(gè)月每個(gè)顧問(wèn)的整體轉(zhuǎn)化狀況，以及手中數(shù)據(jù)按照來(lái)源的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化狀況，還有月均產(chǎn)值。如果你的團(tuán)隊(duì)夠穩(wěn)定，直接看一年的數(shù)據(jù)也不為過(guò)。

　　其實(shí)看這些數(shù)據(jù)可以讓你做到對(duì)管理更加有針對(duì)性。前面講過(guò)，我們的數(shù)據(jù)，主動(dòng)咨詢的數(shù)據(jù)已經(jīng)下降到同期的1/3。當(dāng)時(shí)已經(jīng)很難保證每個(gè)人每天都能分到一個(gè)新增主動(dòng)咨詢的資源。

　　接下來(lái)，我做了一個(gè)非常時(shí)刻的應(yīng)急策略，讓資源可以更高效的被轉(zhuǎn)化：

　　首先把6個(gè)月所有的數(shù)據(jù)列出來(lái)，人均個(gè)數(shù)產(chǎn)值，人均金額產(chǎn)值，人均轉(zhuǎn)化率。針對(duì)前兩項(xiàng)高于平均值的顧問(wèn)，我們列為A級(jí)顧問(wèn)，剩下的是B級(jí)顧問(wèn)。A級(jí)顧問(wèn)優(yōu)先分配主動(dòng)咨詢資源，當(dāng)這些顧問(wèn)每個(gè)人每天都輪到一個(gè)主動(dòng)咨詢客戶之后，才會(huì)給B級(jí)顧問(wèn)分配主動(dòng)咨詢客戶。B級(jí)顧問(wèn)只能接那些送書的被動(dòng)咨詢資源。

　　這個(gè)調(diào)整讓轉(zhuǎn)化率最高的那部分資源可以流入到轉(zhuǎn)化率最高的那部分人的手上。以此達(dá)到提高轉(zhuǎn)化率的目的。同時(shí)B級(jí)顧問(wèn)由于沒(méi)有優(yōu)質(zhì)資源可以挑，只能硬啃被動(dòng)咨詢的資源。

　　在做這個(gè)調(diào)整時(shí)未參考任何公司的辦法，完全是出于解決公司當(dāng)時(shí)所遇到的問(wèn)題來(lái)做的。大部分資源豐富，但是轉(zhuǎn)化不好的公司并不適合這樣調(diào)整?；旧线@種公司都是回訪管理辦法缺失，以及沒(méi)有可以很好激勵(lì)銷售工作的薪酬體系所導(dǎo)致的。

　　3、短線數(shù)據(jù)是工作的目標(biāo)

　　前面說(shuō)到了要看長(zhǎng)線數(shù)據(jù)，但是短線數(shù)據(jù)要不要看？怎么看？

　　短線數(shù)據(jù)當(dāng)然要看。短線數(shù)據(jù)是直接與銷售每個(gè)月的工作目標(biāo)掛鉤的。這個(gè)月的任務(wù)是多少，時(shí)間進(jìn)度是怎樣的，業(yè)績(jī)完成是否與時(shí)間進(jìn)度相符。如果不相符，那么這個(gè)月要完成任務(wù)要怎樣做。所以短線數(shù)據(jù)一定也需要看。

　　在看短線數(shù)據(jù)的時(shí)候，具體一個(gè)銷售一個(gè)月的業(yè)績(jī)特別的好，這并不說(shuō)明任何問(wèn)題。他的業(yè)績(jī)是否真的上來(lái)了，至少看三個(gè)月。銷售這件事有的時(shí)候也受運(yùn)氣的影響。

　　四、銷售與市場(chǎng)的配合

　　銷售是廣義上的市場(chǎng)。而我們見(jiàn)過(guò)的銷售跟市場(chǎng)的關(guān)系無(wú)非就是以下四種：

　　銷售主導(dǎo)市場(chǎng)

　　市場(chǎng)主導(dǎo)銷售

　　市場(chǎng)銷售劍拔弩張

　　市場(chǎng)銷售其樂(lè)融融

　　而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里，基本上市場(chǎng)和銷售的關(guān)系都集中在第三點(diǎn)上面。很多公司，基本上就是銷售抱怨市場(chǎng)資源不好，市場(chǎng)抱怨銷售轉(zhuǎn)化做得不好。這樣讓管理者無(wú)法分辨出到底是哪里出了問(wèn)題。

　　其實(shí)解決起來(lái)并不難，只要雙方是否能把數(shù)據(jù)整理好，把市場(chǎng)端的數(shù)據(jù)和銷售端的數(shù)據(jù)完全打通。并由市場(chǎng)和銷售共同協(xié)商出有效客戶資源的標(biāo)簽，然后通過(guò)標(biāo)簽去初步判斷客戶的有效性。

　　如果你覺(jué)得這樣的方式在你所在的領(lǐng)域里還沒(méi)有辦法完全做到，或者還很不成熟。那么就直接用一個(gè)第三方，不要銷售判斷資源是否有效，也不要市場(chǎng)判斷資源是否有效。由客服來(lái)進(jìn)行資源的篩選，由客服直接判斷資源是否有效。其實(shí)辦法總是有的，并且還很多。

　　銷售管理其實(shí)就是一件又簡(jiǎn)單又復(fù)雜的事情。需要你時(shí)時(shí)刻刻的關(guān)注著數(shù)據(jù)的變化，人員的心理變化。

　?。ū疚淖髡甙敫曜?，06年起在太傻、新東方、啟德等留學(xué)機(jī)構(gòu)任職，曾任包凡一留學(xué)工作室總經(jīng)理，現(xiàn)任干貨堆站長(zhǎng)。）