好未來的中臺(tái)搭建

　　文| 邱珣

　　2014年，好未來正式開啟DT時(shí)代的轉(zhuǎn)型，這場深入企業(yè)基因式的變革成為好未來3.0時(shí)代的起點(diǎn)。這次，《變革與新生》將通過和好未來核心管理者的深度對話，拋開淺層的得與失，重點(diǎn)研究好未來持續(xù)奔跑的內(nèi)核驅(qū)動(dòng)以及方法論。

　　外部能看到成果卻看不到?jīng)Q策和布局背后的試錯(cuò)。每一次關(guān)鍵性的選擇和自我突破都面臨萬分艱辛的過程，和成敗未卜的結(jié)果。

　　2019年春節(jié)后的第一天，好未來董事長兼CEO張邦鑫頗興奮地找到白云峰，說：“云峰，過年期間我仔細(xì)看了一些文章，也琢磨了挺久。我覺得現(xiàn)在的好未來從組織架構(gòu)來看，接下來的5-10年可能會(huì)遇到挑戰(zhàn)，這時(shí)候去構(gòu)建一些新的組織結(jié)構(gòu)去支撐未來發(fā)展會(huì)比較合適?！?/span>

　　這一點(diǎn)，白云峰深以為然。

　　張邦鑫向來雷厲風(fēng)行。很快，好未來執(zhí)委會(huì)就開始了對未來組織變革方向的激烈討論。

　　從長板理論來說，好未來一直長于組織管理制勝，它像一個(gè)不斷自我迭代的機(jī)器，迭代速度夠快、每個(gè)零部件能發(fā)揮最大效能，不斷升級版本，然后才有外界看到的，每個(gè)階段都不同的好未來。前進(jìn)途中，好未來也踩坑無數(shù)，時(shí)常碰到壁磕破頭。但好未來組織的快速行動(dòng)力讓它在犯錯(cuò)后能快速回調(diào)、止損。

　　“好未來的單兵作戰(zhàn)能力其實(shí)不如很多互聯(lián)網(wǎng)公司以及隊(duì)友新東方，但我們會(huì)更強(qiáng)調(diào)組織和文化的價(jià)值。”白云峰如是評價(jià)。

　　2019年，單是學(xué)而思業(yè)務(wù)規(guī)模就已經(jīng)超過百億元，進(jìn)入到一個(gè)管理的臨界點(diǎn)，更不用說整個(gè)好未來。

　　過去兩年里，好未來花了大量時(shí)間研究學(xué)習(xí)很多世界范圍內(nèi)的跨界品牌，去思考這些巨頭在實(shí)現(xiàn)重大階段性跨越時(shí)的布局思路。雖然不同企業(yè)所屬賽道不同，特點(diǎn)迥異，但依舊有一些共性的特征。

　　正是這些共性給了好未來很大的啟發(fā)。

　　白云峰分析：“我們發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)共同的規(guī)律。從當(dāng)前這個(gè)階段往下一個(gè)階段邁進(jìn)時(shí)，能選擇的路徑是有限的。比如說爬香山，可能有好多條路可以選。但如果要爬喜馬拉雅，你能選擇的路是不多的。從‘0到1’、‘1到100’都有很多方式，但‘100到1000’、‘1000到更多’，越往后，可選方式越來越少。因?yàn)槊客献咭徊剑軌驁?jiān)持并且長期正確的事情，越來越少。所以我們跨界選擇優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)研究，發(fā)現(xiàn)能找到的共性越來越多。”

　　經(jīng)過反復(fù)比對，好未來找到一個(gè)十分關(guān)鍵的共同特征。

　　“我們發(fā)現(xiàn)了中臺(tái)?！卑自品謇^續(xù)說道，

　　“雖然他們有時(shí)候不叫中臺(tái)，但是將集團(tuán)進(jìn)行矩陣化管理是他們后續(xù)能夠可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要共性。所以，我們就下定決心，在集團(tuán)執(zhí)委會(huì)這個(gè)最高層面達(dá)成一致，構(gòu)建中臺(tái)?！?/span>

　　中臺(tái)概念在教育行業(yè)并不常見，在跨界領(lǐng)域，最終能建成中臺(tái)的公司也寥寥可數(shù)，并且探索過程也是漫長的。

　　…….

　　2018年開始，好未來體系中不管是業(yè)務(wù)版塊，還是用戶群體，都變得更多元化。C端（普通用戶）、B端（行業(yè)機(jī)構(gòu)）、S端（公立校），這三大業(yè)務(wù)方向的運(yùn)營模式、團(tuán)隊(duì)成長基因截然不同，所需要的資源支持也不同。要給每一塊業(yè)務(wù)提供強(qiáng)有力的支撐，讓每一塊業(yè)務(wù)都能在一線實(shí)現(xiàn)靈活作戰(zhàn)，中臺(tái)構(gòu)建勢在必行。

　　那誰是最合適的牽頭人？

　　“其實(shí)包括我在內(nèi)，當(dāng)時(shí)大家都覺得由邦鑫來做這個(gè)事情是最合適的。這個(gè)工作要調(diào)動(dòng)前臺(tái)的資源，解構(gòu)前臺(tái)核心模塊，通過資源融合為更長期的業(yè)務(wù)增長和未來的長期價(jià)值服務(wù)，需要非常強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和資源調(diào)動(dòng)能力。所以我覺得邦鑫是第一人選。”

　　不過讓白云峰自己都頗感意外的是，這次張邦鑫篤定白云峰才是構(gòu)建中臺(tái)最合適的人。

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　　這一次，白云峰挑下的擔(dān)子不亞于千斤重。好未來產(chǎn)品體系的復(fù)雜度已經(jīng)呈指數(shù)級增加，橫貫線上線下兩個(gè)服務(wù)場景，縱貫2-18歲的產(chǎn)品鏈條，要滿足C端、B端、S端三大領(lǐng)域的用戶需求。

　　雖然早有所預(yù)期，但白云峰還是感慨此行即是萬里長征，“難度巨大，非常耗心力?！边@段時(shí)間，他常常11點(diǎn)半后才離開辦公室。周末，在雨天人少的時(shí)候去奧林匹克森林公園狠狠跑幾圈，“就是為了有體力堅(jiān)持下去?！?/span>

　　為了打贏這場必勝的仗，白云峰也在核心管理層中做了全線動(dòng)員。

　　“我堅(jiān)持了三點(diǎn)：第一、邦鑫也要全情參與，全情支持。因?yàn)樵诤芏喙?，這確實(shí)是個(gè)一把手工程。第二、除了CEO的鼎力支持外，我分析了目前的復(fù)雜局面，建議COO亞超、CTO Gale（黃琰）、CFO Julius（羅戎）這幾個(gè)核心伙伴都加入到中臺(tái)建設(shè)中，大家群策群力，共同解決問題。第三、借助外腦。2009年，我們建設(shè)好未來大后臺(tái)系統(tǒng)時(shí)，請了IBM給我們做戰(zhàn)略咨詢，他們給我們提供了很多極具參考價(jià)值的建議。這次構(gòu)建新的中臺(tái)體系，肯定會(huì)有資源的重新劃分，包括前、中、后臺(tái)資源的重新配置肯定會(huì)有一個(gè)內(nèi)部溝通PK的過程，外腦也會(huì)起到一個(gè)很好的潤滑和平衡?！?/span>

　　經(jīng)過三個(gè)月的努力，好未來的中臺(tái)體系雛形初現(xiàn)…..

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