有規(guī)模不一定代表有效率。
從規(guī)?；颉靶蕿橥酢边M階，教培市場如何認知發(fā)展自我
多知網(wǎng)9月6日消息，近日，長三角教育創(chuàng)新沙龍暨未來之星五周年華東大區(qū)日在上海舉行。
好未來戰(zhàn)略發(fā)展中心負責人曹偉、普華永道審計合伙人黃俊榮、翼鷗教育創(chuàng)始人宋軍波、親寶寶創(chuàng)始人兼CEO馮培華、曉黑板創(chuàng)始人卜江、掌門1對1聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席戰(zhàn)略官吳佳峻從資本層面的投資、審計，到業(yè)務層面的商業(yè)化變現(xiàn)、規(guī)?；l(fā)展、市場推廣，進行了分享。
需要明確的一點是，有規(guī)模不一定代表有效率，規(guī)模并非與效率直接對等。在精細化運營、運營效率已成為當前競爭關鍵籌碼的教培市場，深處這個行業(yè)中的公司們，該如何正確認知自我并發(fā)展自我？
以下為觀點碰撞內容，經多知梳理。
教培市場（以K12）為主，線上線下加起來是一個5000億左右的市場，未來會奔著萬億的方向去；2C的內容與工具目前是一個千億的市場，未來可能達到5000億的規(guī)模。
教培行業(yè)是一個大市場，雖然過去四五年互聯(lián)網(wǎng)教育風起云涌，整體來看還是一個慢市場。也許投資會加速行業(yè)發(fā)展，但只是階段性加速，這個行業(yè)終究還是需要一個長期積累和沉淀的過程。
從C端市場的新變化來看，一是由于形態(tài)越來越豐富，家長的選擇也越來越多，需求細分更加明顯；二是體驗為先，但效果為核，沒有體驗進不來，但沒有效果走不遠；三是當前一二三線城市仍是主戰(zhàn)場，下探市場意識和消費能力仍有所挑戰(zhàn)。
當前，很多人講下沉，但如果我們去思考鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場到底做什么樣的教育？其實可以看出來，下沉市場的形態(tài)、用戶的需求也是非常奇特且多種多樣的，你指望用一個產品來觸達，是不可能的，要結合當?shù)氐那闆r做出不同的產品和交互方式。
很多人在恐慌線上是否會顛覆線下，在我看來，線下機構區(qū)域化會繼續(xù)延續(xù)，OMO將會是機會，不過也會有挑戰(zhàn)。不能否認，線上部分侵蝕線下逐步在發(fā)生，但是沒必要恐慌。
二八原則還是很實用的，線上教育還是往20%進發(fā)，超過20%還是很難。線上比例會越來越高，但是根據(jù)整體份額，線上不會大面積顛覆線下。
當前，線上的形態(tài)已經很豐富了，1對1、小班、大班、輕課（AI互動課等）已經呈現(xiàn)金字塔分布。不過，1對1和1對小班，本質上還是不適合做線上規(guī)模化發(fā)展，最終服務的是一個特定范圍的小眾人群，他們有一定的支付能力，并且對這種形態(tài)非常需要。而未來覆蓋最多的人群將是大班和輕課。
需要明確的一點是，有規(guī)模不一定代表有效率，這點在小班和1對1上體現(xiàn)最明顯，將來規(guī)模一定不是跟效率平等。這對線下區(qū)域性的運營商也是一樣，當你規(guī)模越大的時候，其實成本就越高。
還有一點值得注意，當前在教培市場，大家的內容和產品逐漸在趨同，因此未來還是需要靠運營和品牌去驅動。未來誰能在內容和產品上突破形成驅動力，誰就將成為領先。
以上是我對教培市場的一些認知。
從2C的內容與工具角度來說，整體上還是一個小而美的世界，完全靠內容做大一個企業(yè)概率比較小，回報會比較長期。而2C做工具，確實可以把流量做很大，但是變現(xiàn)還是很難的。
對于2C的內容與工具來說，變現(xiàn)途徑是非常碎片化的，因此這個賽道看似輕但其實并不輕，要把運營做好、使得有回報是一個非常長期的過程。另外，對于這個賽道來說，與培訓機構的聚合、聯(lián)盟是非常關鍵的。
而對于全日制學校來說，還是要明確一點，資本不適合進入，要回歸到普惠公平的大環(huán)境。
我也對近期投資熱點問題進行一些回復。首先，很多人問資本寒冬中還能不能找到錢？資本寒冬是事實，而資本投資也是有周期的，但是聰明錢會多，你能拿到錢取決于你是否聰明。
下一個問題是線上教育的熱點是什么？我們過去5年大概有幾波熱點，題庫搜題、O2O、后來是1對1、小班、然后是大班，一波的過來，大班是不是能夠延續(xù)之后多年的波段？我們認為會更有可能，它的生命力會更強。
但是下個熱點是什么？很難說，我個人覺得流量方面的動態(tài)，誰能把流量的私域和公域解決好，這是很值得關注的。長線一點，最值得關注的，還是真正把教育做到實處，利用科技、內容，把個性化教育、因材施教做出真正好的形態(tài)和種類，會是終極的熱點。
第三個問題是燒錢燒出來的項目還好嗎？其實也還行，但是對于這些企業(yè)來說，在早期加速之后，現(xiàn)在需要的無非是冷靜下來，對過去進行理性的思考和判斷。燒錢是有用的，它加速了積累的過程，但是到了一定階段，要停一停，思考一下我的內核能力是不是能夠進一步支撐規(guī)模的發(fā)展。
回歸到好未來的投資邏輯，我們希望是賦能和成長。在核心賽道上，偏學科類的學科類輔導和素質培養(yǎng)（線上線下），我們會投匹配的、能夠支撐鏈接主賽道成長的內容、工具。在非核心賽道，理念就是擴展和布局。我們是開放的。或許在過去，賦能我們做的不是特別好，但未來一定會越來越強。
以前，教育科技公司上市A股，面臨審核制度下三大痛點：利潤+70%+資質。
具體解釋為，在利潤方面，A股上市都需要盈利公司，這個盈利不是微利，但教育科技公司前期大多都是虧損的；第二點，70%，這個是針對所有行業(yè)，任何一個公司要來A股，需要讓他看清你70%的收入。
但是教育科技公司的學生用戶是成千上萬的，很難去審計。甚至說這個70%是所有申報期期間的70%，不是現(xiàn)在在讀學生的70%，過去的學員也沒辦法去驗證，這是一個很難操作的要求。我們都知道，在A股，委員投票決定這個企業(yè)是否上市，是實名制且終身追責的。如果他看不清楚你的業(yè)務、營收來源，他只能否決。
第三點，就是A股對資質要求是零容忍、零瑕疵。這點尤其體現(xiàn)在一個ICP證上，我舉個例子，世紀天鴻也申請創(chuàng)業(yè)板，他為了A股的創(chuàng)業(yè)板申請，把在線教育的網(wǎng)站關了，雖然只有5%的比例，但是因為這個網(wǎng)站沒有ICP證，所以構成了它資質的瑕疵。在審核制度下，是不滿足條件的。
事實上，這些問題已經被國家注意到，也就有了后來科創(chuàng)板的成立。要明確的是，科創(chuàng)板注冊制度是以信息披露為核心的證券發(fā)行注冊制度。而且，科創(chuàng)板不是一個新三板，它不是一個板，而是一個新興的市場，他對標的是美國的納斯達克和香港的聯(lián)交所。
所以，對教育科技公司的意義來說，過去的3個痛點不痛了，現(xiàn)在科創(chuàng)板上市的5套標準，除了第一套之外，其它四套都不要求盈利；第二個70%的痛點，科創(chuàng)板不是不審核，之前是7個委員一人一票實名制終身追責，而科創(chuàng)板是7個委員開會，合議制度，最后會形成一個統(tǒng)一的意見。這個好處是什么，一旦集體決策了、不再記名，每個委員拍板與否，個人責任就輕了，如果有些公司看不清楚模式、業(yè)務，可以繼續(xù)披露、繼續(xù)介紹；第三個資質問題，如果你有些證照實在沒辦法拿到，那就披露，我告訴你我沒有，用信息披露制度來彌補上市之前的資質瑕疵。
所以科創(chuàng)板之后，產生一個問題：教育科技公司選擇上市從判斷題變成選擇題，這點非常重要。
不過，我們還需要明確一點的是，雖然現(xiàn)在的科創(chuàng)板尚且不是想象的科創(chuàng)板，但因為現(xiàn)在是一個存量市場，上來的這批公司早在之前就在準備主板、創(chuàng)業(yè)板，有些財務數(shù)據(jù)已經早就準備好了。所以現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)板解決的是存量，但是我們看科創(chuàng)板的初心，它最終是做一個新興的增量市場。
還有一個誤區(qū)需要解釋。科創(chuàng)板的確需要硬科技，但不僅僅需要硬科技。
這里面有三種關系：重點扶持和一般扶持，例如芯片企業(yè)中具備國內稀缺科技的是重點扶持，但不是芯片企業(yè)都要重點扶持；第二點優(yōu)先性和包容性。如果說科創(chuàng)板只喜歡新科技、硬科技，而不喜歡模式創(chuàng)新，這是不對的，中國尤其是教育科技公司有大量的新模式、新業(yè)態(tài)，這就是包容性的體現(xiàn)；第三點，之前網(wǎng)上流傳一個表格列了科創(chuàng)板歡迎的6大戰(zhàn)略新興產業(yè)，但科創(chuàng)板一定不局限于此。
業(yè)內很多人覺得，大班相對比小班和1對1，有更高的毛利空間，所以能夠獲得更好的利潤。但大家需要明確的一點是利潤的來源是什么？
在《從0到1》中有句話，是利潤的來源是壟斷。這里說的利潤指的的經濟利潤，而這句話也是經濟學的基礎理念。
在經濟學里，我們把市場競爭分為以下幾種狀態(tài)：一種狀態(tài)是絕對競爭狀態(tài)，大家相互之間沒有區(qū)別性，差異性很小，市場有很多的供應商；第二種是壟斷競爭市場，有大量的供應商，他們提供的產品有差異性，但是他們提供的也有替代性，在有差異性的市場里，個別企業(yè)可以獲得壟斷的地步，教培行業(yè)現(xiàn)在就是壟斷競爭狀態(tài)；第三種是寡頭競爭狀態(tài)，第四種是絕對壟斷狀態(tài)。
在第一種絕對競爭狀態(tài)里，他們獲得的利潤都是0，這里的利潤都是經濟利潤。越往下面的狀態(tài)走，利潤越高，到最后的狀態(tài)，它會獲得上下游的利潤。
我們需要明確的是，教培行業(yè)的上游是什么市場。實際是老師、房租、營銷等等，而下游是學生、家長。
而競爭格局不是“只剩一個”決定的。邊際利潤=邊際收入-邊際成本=新增學生的學費-（新教師成本等）=新增學生質量-（后臺管理成本+新教師成本+營銷成本等）
另外，影響邊際成本與邊際收益的兩大要素是規(guī)模效應與網(wǎng)絡效應。數(shù)據(jù)顯示，通過微信獲客占到了總獲客量的75%以上。
對于教育行業(yè)的演化，我們做了一個坐標軸。橫軸是競爭格局，縱軸是價值大小。從上到下、從左到右的順序依次是：高銷售收入、低利潤率、多玩家；高銷售收入、高利潤率、少玩家；低銷售收入、低利潤率、多玩家；低銷售收入、高利潤率、少玩家。
曉黑板最開始推廣的時候，前面200場的講座都是我自己講的。后來我們去融資，投資人說我用地推發(fā)展用戶是最慢、最笨的方式，而且是我一個人，如何復制？難道要打造專家團隊去做講座嗎？當時我也是意識到沒辦法復制，后來我在做講座的過程中，因為我們面對的是小學學校，我發(fā)現(xiàn)這批老師基本都是95年的女老師。于是我就招聘了第一批團隊，十幾位1米8的小鮮肉。
而且，我們在演講的內容里融了很多的段子，所以整個演講過程變得非常開心。這樣一場講座，我們差不多能帶來10萬用戶。后來我們基本按照這個方式來發(fā)展。
我們現(xiàn)在是700多人的講座團隊，推廣是500人。如何管理他們？如何讓他們發(fā)展？
第一點是選對正確的人。我定義為聰明的傻子+正確的方式。這個人要自己去談學校，需要破冰能力，把臉皮拉下來。同時需要做演講，又是知識分子，兩個能力綜合在一起是很難的。所以我們固定了這樣一種方式。同時我們要求地推的人員不能去創(chuàng)新模式，這樣打法會亂。所以一定要先制定一個極好的模式讓他們標準化的去做。
第二點是培訓，培訓是一輩子的事情。他們在外面會碰到白眼、會被拒絕，內心要變得無比強大才能定的住。因此他們一定要有價值觀、使命感、榮譽感，特別是使命感。讓他們相信自己出去可以為這個社會做貢獻，堅定的讓他們死磕目標。
另外，需要以培養(yǎng)人為出發(fā)點，而不是篩選機制。剛開始我們做的是篩選機制，做的不好就篩掉，但是有些人的節(jié)奏是不一樣的，可能一開始他不行，但厚積薄發(fā)。因此篩選不適合地推團隊。
第三點是制度設定。千萬不要空降管理者，我們要求你做不滿20場講座，你不能提任何的意見。因為我們地推團隊每天在外面接受的壓力太大了，需要身后有一個龐大的體系作支持，需要一種理解和了解。
為此，我們的晉升機制也無比明確。一切以共贏為原則。千萬不能分化，原來這個團隊有個口號是名揚天下。現(xiàn)在我們團隊分為名揚和天下團隊，一個是推廣團隊，一個是服務團隊。他們之間一定不是互相競爭，而是擰成一股繩。他們之間千萬不要有你我搶客戶的認知。一定要是一支合力的團隊。
現(xiàn)在，我們這些隊伍散落在全國各地，沒有辦公室，還要去找客戶，這是非?？啾坪屯纯嗟摹?/span>因此，我們要做的是：每個月給他們一個奔頭。“每月都有新鮮事，不停的折騰”。
比如我們會有榮譽戰(zhàn)場，開放給一定等級的銷售團隊，讓他們申請加入榮譽戰(zhàn)場。2個星期把他們集中拉到北京，這個好處是一下子把全國的經驗都匯總了。你不是在當?shù)嘏１茊幔奖本┦袌鰜碓囋嚒?/span>他們之間也會相互學習。一個陌生市場，用這樣一個方式去打，鍛煉了團隊，效果也是非常好。當時2個星期，北京市場開辟了200多個學校。
我們也組建了一個全國的扶貧戰(zhàn)隊，這個團隊中是全國最牛逼的一小撮人，如果有個區(qū)域搞不起來，就會派扶貧站隊去，扶貧站隊是帶著使命去的。所以也會刺激一些當?shù)氐膱F隊，因為一旦你做不好，扶貧部隊來了做好了，那你就會很被動。
我們還打造了一支曉信軍團軍校，所有的新人全部做軍訓，而且是最正規(guī)的完整軍訓，整個軍訓過程非?？?。所謂患難與共，當大家一起吃苦做一個事情，形成的戰(zhàn)友情、凝聚力是非常強大的，大家會互相鼓勵、互相學習。
其實我們做的原理很簡單，就是你在前面很苦，我們在后面給你做強大的支撐。
親寶寶到底怎么做商業(yè)化？2016年我們就開始考慮。最常見的商業(yè)變現(xiàn)方式基本是廣告變現(xiàn)、電商銷售、平臺傭金抽成、游戲/增值服務等方式，包括一般人對商業(yè)化理解也是通過流量變現(xiàn)來賺錢，但在我們看來這是對流量的消耗。
我們面臨的問題是：我們是垂直流量，用戶規(guī)模遠不及愛奇藝、抖音。我們還有一些突破是說我們的基礎服務不能直接產生收入。很多用戶進來是進到我們的私密空間，在這個里面加廣告，用戶是會反感的。
另外我們的困難是：用戶不是我們圈起來的羊。客戶不是你想讓他買什么就買什么，他們有非常強的自主意識。我們有些商品一上架就能賣出去超多，但是有的幾天都賣不出去，用戶的選擇是很直接的，不是你有流量就能形成購買和轉化的。
還有一個我們必須要考慮，是多賺錢還是要多為用戶體驗考慮。比如我們設置了廣告部門或者商業(yè)化團隊，他其實會努力把所有的位置變成賺錢的位置，內部會形成很強的對抗力。
所以，簡單的商業(yè)模式并不適合親寶寶。我們有萬億級的消費規(guī)模，我們有統(tǒng)一的畫像，我們是垂直人群用戶，有統(tǒng)一的用戶畫像；用戶的消費需求是明確一致的。
因此親寶寶特色的商業(yè)化模式是產品驅動，希望通過產品驅動變現(xiàn)。包括實物商品、智能硬件、教育、服務，這些方面我們都做了一遍。
現(xiàn)在我們建立了一個成熟的商業(yè)化體系，包括廣告（相當于做一個媒體）、優(yōu)品（一個食物品牌）、優(yōu)學（一個教育產品）、小伴（智能硬件的解決方案）。
1對1規(guī)?；谋亟浿?，我認為是突破師資管理與運營成本管理。掌門是多渠道聯(lián)動招聘老師，擴大師資供應入口。覆蓋校招、定向培養(yǎng)、社招等多種途徑來進行，能從這個系統(tǒng)中走出來的老師，基本可以達到80分。
第二點我們做的是智能化教學。老師進來有很多的瑣事，所以我們是真人老師+AI助手配合來降低師資投入成本。AI老師可以做到專屬陪伴、課程規(guī)劃、學情追蹤、作業(yè)批改、自適應出題、學習提醒、情緒管控、自主交互等功能。
第三點，我們是四大教研院牽頭做專業(yè)化教研工作。這四個研究院分別是本地化研究院+個性化研究院+在線素質教育研究院+智能化研究院，目的就是打造標準化教研，讓教學效果可控。本地化是非常重要的，尤其我們面向的是全國各地的學生，學情、考情、命題都是不一樣的。
當前，掌門教研院實力規(guī)模是10000多名教研老師、500名特聘專家、400余名高級教研員、200余名特級教研員。
具體到教研內容里面，我們是將核心教學內容顆粒化。例如，我們的智能題庫是1200+萬題量，覆蓋95個版本、6000個城市、精選300萬試題、20萬測評專用試題等；我們的知識點庫則將知識點拆分為6級、5W個量子知識點、20W+個量子知識圖譜、每個知識模塊都給5級學習提升建議。
我們實行的是智能化全流程管控。整套系統(tǒng)下來是智能排課系統(tǒng)、智能測評系統(tǒng)、智能備課系統(tǒng)、智能教學系統(tǒng)、智能作業(yè)系統(tǒng)。
我們也會對老師行為進行管理，主要考核的是課堂內容是否缺失和教學態(tài)度。比如在我們的智能教學系統(tǒng)中，會運用語音分析、情緒識別、拍照等輔助手段來智能監(jiān)課。
對于教師質量管理則體現(xiàn)在考核教學水平以及學生效果反饋。我們有一個包括學習動力、學習習慣、學習毅力的非智力因素測評維度，一個包括知識點掌握情況、知識圖譜、能力評價等的學科能力測評維度，一個包括時間管理能力、學習穩(wěn)定性、學習動力等的學習效率指數(shù)的維度。
未來之星成立于2014年，是好未來和騰訊聯(lián)合發(fā)起的教育行業(yè)學習交流平臺。
5年來，累計舉辦8期“未來之星創(chuàng)業(yè)營”、 服務著288位教育創(chuàng)業(yè)者組成的“未來之星校友會”，并創(chuàng)辦 “GES未來教育大會”。其中，“創(chuàng)業(yè)營”主要針對A輪以后、發(fā)展階段相對成熟的教育企業(yè)CEO，每期招收36位新同學。“未來之星創(chuàng)新院”為今年新推出產品，計劃招生100人，分“智慧教育專題班”、“素質教育專題班”2個專題班，每個專題班招生50人。
