尚德機構28歲新任CEO成長記

　　多知網3月13日消息，前不久，一個年輕的面孔出現在了尚德機構地鐵品牌廣告中。在廣告文案的介紹中，他叫劉通博，28歲，尚德機構CEO。

　　在此之前，尚德機構CEO為創(chuàng)始人歐蓬。

　　在教育培訓行業(yè)，不少創(chuàng)始人在三十而立的年紀創(chuàng)業(yè)。尤其是在線教育興起后，90后創(chuàng)業(yè)者也涌入了教育圈。因此，對新任CEO劉通博感興趣，不僅僅是因為他的“年輕”，更是因為，他是教育機構中為數不多的培養(yǎng)起來的“第二代”CEO。

　　況且，這不免令人與尚德機構“壯士斷腕”式改革聯系起來。于是，多知網聯系到這位新任CEO，想探究他成長背后的故事。

　  一名理工男的商業(yè)蛻變

　　見到劉通博是在尚德機構狐邏學院的一間直播間。短袖T恤、牛仔褲，語速快、邏輯強，略瘦，這是他給我的第一印象。

　　2005年，劉通博以數理化滿分的成績考入清華大學數學專業(yè)，是典型的學霸。他說，畢業(yè)后，系里同學60%選擇出國，20%選擇保研，10%選擇考研，只有不到10%出去找工作。

　　“找工作的時候，我的邏輯很簡單，國企、大公司是一個拼學歷和熬年頭的地方，相當于大盤藍籌股，而我一定會選黑馬股。”

　　選擇進入尚德，他有一套自己的邏輯：

　　一是選行業(yè)，不需要專業(yè)技能，比如石油行業(yè)干不過工科生;二是選公司，要選朝陽行業(yè)里面成長性最快的公司，2009年，尚德機構增長100%;三是選老板，他對未來要有雄心。“這樣看來，尚德機構是不錯的選擇。”于是2009年，劉通博作為管培生進入尚德機構。

　　初進入公司，并非如魚得水。“畢業(yè)之前，我對商業(yè)一無所知，那時候是典型的理工男、悶騷男，什么都不懂，天天就知道積分、函數”，劉通博說。

　　公司高管吉高能與劉通博作為同一批管培生進入尚德機構的，二人一同共事了6年。吉高能印象深刻的是，當時劉通博花了一年時間閱讀學習，從徹頭徹尾的學生，變?yōu)橐粋€社會人，“塑造了商業(yè)人性，知道了什么是經商。這個大的轉變說明，他是很典型的知道不同階段做不同事的人。”

　　“一年后再與他聊的時候，發(fā)現有一些地方我不如他知道的多，特別讓我有挫敗感。讓我覺得，自己也應該去讀一些不知道的東西回來好吹牛逼。”吉高能說。

　　劉通博對自己的評價是“有很強的學習能力”，學習方法就是看書。進入尚德6年時間，他讀了上千本書，包括歷史、哲學、宗教、經濟學。

　　2010年到2011年，劉通博進入尚德機構主要業(yè)務部門，負責部分SKU的前端推廣、銷售和部分后端CP。

　　也正是從那時起，劉通博在在線推廣方面的成績，開始發(fā)揮出越來越重要的作用。

　　據吉高能說，那段時間，劉通博在成本管理方面初露鋒芒，印象最深刻的是在報考領域。"以前每年報考，整個公司的人力都會被調動起來。2010-2011年劉通博組織的報考，沒有調動公司任何資源，把將近1萬人的報考在自己的組織內部搞定。人均成本下降很多，更少的人干更多的事，且事情干的比原來更好。"

　  關掉校區(qū)，"線下商業(yè)模式不性感"

　　2011年底到2013年，劉通博升任尚德機構北京大區(qū)負責人，開始做管理，全面負責營收、利潤、用戶滿意度。

　　2012年，北京大區(qū)新開了10家校區(qū)。2013年，整個尚德機構線下營收增長70%，在當時屬于不錯的水平。

　　但那時，歐蓬、劉通博等管理層越來越意識到這一模式的弊端。

　　"線下商業(yè)模式不性感。"劉通博這樣說。

　　"你再努力，還是線性增長。你開5家校，計算每家營收多少，服務多少個學員，多少個滿意。第二年再開多少家校，又增加多少營收......這不足以承載我們的夢想。"

　　那段時間，管理層頻繁開會討論。歐蓬與劉通博常常從晚上下班聊到凌晨兩三點。

　　最后，管理層做出有史以來最重大決定——關掉線下。"2013年底，我們含著淚，把線下全關了。"

　　為何作出如此"悲壯"、“極端”的決定?劉通博解釋，管理層想明白了以下事情：

　　從長遠看，未來將進入人力資源萎縮的年代。今年18歲人口大約1900萬-2000萬，2005年，這一數字是2500萬，十年后的2025年，這一數字是1500萬。從2005年到2025年，18歲人口下降了40%。這意味著什么?人工成本會大幅上升，高素質熱門人才越來越難找。

　　“這是一個拼人力資本的公司，如果開這么多線下店，那么分散，未來的競爭力將會喪失。”

　　第一，員工成本。如果還做線下，員工人數的增長和規(guī)模增長是趨同的。但做線上，員工人數增長率遠低于規(guī)模增長，因此員工薪酬相比其他平臺更有競爭力。

　　第二，土地成本。如果繼續(xù)做線下教育，教室成本將是最大的資產。在面授機構中，十年前教室成本占比不到10%，如果不轉型，教室成本可能占到總營收的20%、30%、40%。教育機構承受不了這個壓力。

　　第三，從用戶角度看，如果周一到周五都在上班，要求他們周六、周日全天上課，每天6點起床，早上8:30開課，下午6:00下課，要堅持一年。"我是個學霸，我都受不了，有幾個用戶受得了?"

　　"很長時間內，我們覺得這是不靠譜的。所以把課時做的靈活些，精簡些，把效率提高些，但這真的有上限，解決不了用戶的痛點"，劉通博說。

　　如果線上授課，則極大解決了用戶時間和空間的問題，提高了便利性，這是非常大的潛在市場。

　　第四，教師激勵。“傳統教學方式，教案一年可能不升級一次。但在我們這兒，上完課，評價就出來了，逼得老師每天都得升級、改進自己的教學內容和形式。”

　　劉通博認為，在線教育最好之處在于，體現了市場機制，學生為老師投票，而不是機構為學生指定老師。老師的壓力變得無限大，而老師一旦有了動機，機構的教育質量將直線提高。貼近用戶，正是互聯網的精髓所在。

　　"這些道理講明白后，很簡單，再多困難也得干。"劉通博說。

　　面授機構把線下校區(qū)全部關閉，是一件不容易的事情，為什么?因為線下店雖然關了，但要對已經報名的學員完成服務。也就是說，線下不再招生，但服務還要繼續(xù)完成;同時線上課程招生，需要重新打市場。這是一個陣痛期。

　　舉例來說，假如南京校區(qū)2013年招生5000人，這些人要在2014年上完課。有些課時，比如MBA課程長達一年。因此，要為這一線下校區(qū)支付幾百萬的成本。而且，由于線下招生已經關閉，沒有現金流入。“十多個、二十多個校加起來，這將是一筆很大的資金，會給財務上造成很大的壓力。”

　　不僅如此。對于各地辛辛苦苦做營收、利潤、滿意度的校長們來說，“以前干的好好的，準備買房生孩子了，你跟我說不干了”，很難接受這樣的決定。

　　在長達半年的時間里，劉通博一個個地去說服他們。“更多是理性的說服，面對他們內心最糾結、最逃避的部分，我不斷地問他們，‘那是不是未來?’”

　　這個過程持續(xù)了半年之久。2013年底、2014年初，全國線下店全部關閉。目前，尚德機構只有MBA項目保留了線下形式，因為要涉及一對一的面授輔導。從整體上看，尚德機構95%以上都是線上學員。

　  “轉型在線教育沒有退路，要么成王，要么敗寇”

　　相比其他傳統機構O2O式的改革，尚德機構全面轉型在線教育是一個大膽的做法。

　　劉通博信奉互聯網行業(yè)的90/10法則。“互聯網的任何垂直行業(yè)，大公司占行業(yè)份額的90%以上，其他公司加起來占10%。而在傳統教育行業(yè)不存在這一問題，K12領域一家大公司可能只占總市場的1%、2%。”

　　“老俞說過后悔上市，其實對于新東方來說，是有退市這條退路的;但進入到在線教育領域，就沒有任何退路了。對我們來說，最難的是未來的發(fā)展，是必須要做到第一。”

　　“在線教育是一條不歸路，要么成王，要么敗寇。”劉通博說。(多知網 王可心)