教育行業(yè)OMO：破局點會在哪？

　　多知網11月26日消息，在GES2019未來教育大會上，京翰教育董事長兼總裁喻烜，樸新教育聯合創(chuàng)始人、環(huán)球少兒總裁張詩童，精銳教育集團副總裁焦典，藍象資本創(chuàng)始合伙人寧柏宇，以“OMO：下一個主戰(zhàn)場”為題進行了探討。

　　核心觀點：

　　喻烜：線上和線下不同的教育模式，他們各自有各自的長處和短處。在線上和線下融合過程中，實際上是可以“揚各自之所長，避各自之所短”，我們可以去創(chuàng)造出一個新的機會和平臺。

　　張詩童：大家都在講三四線的戰(zhàn)略，我覺得我們一定要抓住區(qū)域龍頭的力量，我們自以為科學家設計模式好產品，沒有區(qū)域龍頭是根本下不去的，就像我們做一支好產品，在自己學校推都推不下去，做了一些好教材，你的老師都不用，為什么？因為你沒有抓住他們核心的痛點是什么。

　　焦典：教育行業(yè)所謂的OMO現在有幾個形態(tài)。第一種，線上教學、線下服務；第二種，線下教學，線上服務；第三種，線上教學和服務同時兼具著線下的教學和服務（終極形態(tài)）。

　　寧柏宇：在OMO這件事上，在全體量的給用戶提供最完備的教學服務這件事上來講，新的創(chuàng)業(yè)者機會是少的，因為我可能能打過你們其中一個，你們30個圍剿我，我可能干不過你。

　　

　　（自左至右：多知網執(zhí)行主編邱珣、京翰教育董事長兼總裁喻烜，樸新教育聯合創(chuàng)始人、環(huán)球少兒總裁張詩童，精銳教育集團副總裁焦典，藍象資本創(chuàng)始合伙人寧柏宇）

　　以下為現場實錄，經多知梳理：

　　

　　通識概念外，OMO探索的具體幾種形態(tài)

　　主持人：今年整個行業(yè)多了一個關鍵詞“OMO”，大概在2019年年初開始，陸陸續(xù)續(xù)有非常多的大機構開始了OMO戰(zhàn)略，大家是怎么看待這個關鍵詞的？

　　喻烜：因為京翰是一個比較傳統(tǒng)的線下企業(yè)，在2018年之前，我們一直都是專注于做個性化教育，所以我覺得OMO對線下教育機構來講是一次非常重要的機會。

　　在這次機會里，我覺得線下教育可以通過互聯網、移動互聯網、線上和線下融合新模式去思考我們未來用什么樣的方式，能更好地去服務我們的客戶，給我們的客戶帶來價值。

　　我覺得線上和線下不同的教育模式，他們各自有各自的長處和短處。在線上和線下融合過程中，實際上是可以“揚各自之所長，避各自之所短”，我們可以去創(chuàng)造出一個新的機會和平臺。

　　實際上大家對OMO有各種各樣不同的理解。有人說，我是不是用線上的服務去拓展我的服務，或者說我用線下服務去拓展我的觸角，或者說我通過IT的手段，給我的老師賦能，給我的客戶賦能。

　　我覺得京翰把OMO這件事情和我們用IT對教育賦能，這兩件事情是分開做的，分為兩個階段。

　　第一階段：我們把整個教育服務的鏈條打開，我們在想有哪些部分是IT可以做得更好。比如說我們家校溝通、收費、老師的排課、試卷進行線上化，老師可以智能組卷，為了個性化教案或者說個性化的教學。

　　第二階段：我們還在想教務服務是不是也可以不需要每一個所謂的學管師的個人能力，而是教務服務，完全可以通過系統(tǒng)的方式來進行。根據時間的節(jié)點，每一個孩子不同的特性，告訴學管師，你應該選擇什么樣的課程教學教案，幫助他。

　　什么樣的老師和什么樣的學生進行匹配，在這些維度上，今年大家都講A（AI）B（大數據）C（云）各種IT互聯網的手段，如何把教育的線條、服務鏈很多環(huán)節(jié)去IT化，或者線上化，或者通過大數據取學習行為數據，讓我們能夠更好分析每一個學生的學習行為。

　　我覺得這對于京翰來講，我們作為整個線上化的其中一個過程。但對OMO來講，京翰單獨作為一個全新的項目來做。我們覺得對于一個線下教育機構，更看重比如說體驗。

　　今年大家都知道，教育行業(yè)面臨著所謂合規(guī)化的問題。我們不合規(guī)的樓層要搬到合規(guī)的樓層。我們有一些校區(qū)一定要搬遷，在搬遷過程中，我們把整個校區(qū)再造了。

　　整個校區(qū)重新裝修的過程，我們按照OMO整個邏輯設計。為什么這么講呢？因為我們在想以前講個性化教育，大家一想起來就是一對一，無非是一個老師教一個學生，收費貴一點。

　　但是，我們覺得這不是客戶最終的需求。客戶的需求是我的孩子適合什么樣的班型、什么樣的教案、什么樣的老師。

　　我覺得整個思考OMO這件事情的時候，我們在想整個是一個學習者為中心的角度去考慮這個問題。我們覺得不管是線上的工具、線上的課程、線下的課程和線下的老師，所有都是解決問題的手段，而不是客戶最重要的需求。

　　我們把整個校區(qū)重塑的時候，讓校區(qū)一對一的教室、一對多的教室（一對三、10人以內）甚至我們有階梯教室，雙師課的教室，所有的教育形態(tài)，都融合在一個校區(qū)里。也就是說，線上的老師和線下的老師都可以教孩子，誰來決定這個孩子怎么被教呢？經過我們的個性化測評體系，這里京翰過去19年一直有一個比較重要的角色，我們的學管師。

　　這個學管師承載了更多的，我們一塊叫匹配，一塊叫知識。匹配什么內容呢？不管是什么樣的授課模式，當你有了個性化教案的時候，怎么樣去通過不同的知識點掌握的不同情況，來給推送合適的課程和老師，我覺得我們做了一件事情，很多機構都在做所謂知識點切片，我們把不同的學科、不同的年級，然后做知識點切片。

　　但是，京翰試圖做另外一件事情，我們叫教務的切片（剛才說教學管理服務的切片），我們把一個學管師所需要做的匹配工作和知識的工作，全部細分從不同的工作類型（匹配老師、匹配課程、匹配教案、匹配班型）到對學生所有的情感支持、學業(yè)支持、擇校、選擇學科這樣一些支持，全部通過時間的線條細化開來。

　　所以，我們通過一個全新的學校組織，線上跟線下的場景放到一起。但是學生家長跟學生不負責選擇學生內容和教學模式，由學校通過對于學生和學生家長的充分了解，為他們選擇是線上還是線下。他們在同樣一個校區(qū)里，既可以選擇到線上很多精品課程，很好的一些教學教案。當然也有京翰提供的，也有京翰合作伙伴或者市場上非常棒的在線教育的供應商提供。

　　同時，線下也有京翰的師資和學管師，在為他們服務。我們要談到未來的理想，我們對希望未來的理想，因為我想教育最終發(fā)展，無非是兩個大的極端。

　　極端一：我們的班無限大，我們現在很多在線的大班課，可以有很大的實力，做很大的班，一個老師可以教許許多多的學生。

　　極端二：極度個性化。我這樣一個孩子，每一門科目或者說學習的情況、心理的情況、情感的情況，都有很多專業(yè)老師來服務。

　　我覺得京翰可能屬于后者，我們做極度個性化角度切這個市場。在個性化角度看這個市場的時候，我們覺得一定要看所有的線上和線下的工具（AI、大數據、云），最終怎么樣在同一個場景下，幫我們的客戶做出他們最好的選擇。

　　

　　主持人：為什么2019年會成為各家入局OMO的重要節(jié)點？

　　喻烜：第一，我們選擇2019年來做這個OMO的嘗試是因為這個市場有很多地方成熟了，準備好了。

　　這個時間點，線上教育的品類、產品、內容、工具變得非常豐富了，并且線上的產品、內容、以及老師的提供方更加開放了，更加愿意走到線下，他們也覺得在線下和我們客戶、孩子、家長有面對面的溝通，對他們的產品形態(tài)能夠走入到更深的客戶里非常重要，在這一點上我覺得是有了一個契機。

　　第二，對線下教育機構來說也是一樣的，我相信很多線下教育機構在他的DNA里，或在他初創(chuàng)的時候，他的團隊并沒有做互聯網或移動互聯網的能力，這時候如果他能夠把自己的平臺打開，能夠開放地把線上的內容、工具、產品放到線下平臺里，我們可以通過以學校為單位的監(jiān)管手段，把這些線上內容、工具、師資更好地帶給我們線下的用戶，我覺得這樣融合的形態(tài)和方式可以很好地互相取長補短。

　　

　　主持人：樸新去看OMO的時候，思路會跟其它機構有什么不一樣的地方嗎？

　　張詩童：樸新是一家做收購的平臺，所以我們自己的OMO很像好未來的開放平臺，因為我們每一家機構其實都原本不屬于我們，所以它的產品體系、老師師資教學都不一樣。

　　我們如果把一個不屬于教材體系和培訓體系的內容交給了一個原本不是我們原生出來的機構的話，其實它排他性和排斥性會很高。

　　我們在思考OMO的時候，我們是從場景上進行思考的。

　　OMO的第一種模式叫做“誰先扣錢”，即我先以一種形態(tài)先服務，然后轉化到我的另一種形態(tài)里面。

　　我們知道我們是服務行業(yè)，所以我們會用線上課程提前使用戶感受到服務。舉一個例子，現在大部分的線下機構還在打跨季特價班，不是同季特價班。跨季特價班的時候，假如我要招暑假特價班，很有可能這個學生在3月份的時候特價班就報進來了，但是如果我沒有開始服務的話，我暑假特價班開課的時候，很多教室很可能是空的，因為這個學生很有可能報了三到四家機構的特價班，他到時候可能會選擇其中的一個。

　　所以，為了使得這個學生能夠到我們的線下特價班來，我們會把線上的內容提前準備，你從進來的一刻我們就開始服務你，開始往前做。

　　除了線上先服務之外，線下有沒有先服務呢？我們現在有很多線上的機構在全國各地找合作伙伴，或者開線下的體驗點，原因是什么？

　　因為我們除了體驗式營銷之外，在高客單價的教育產品中還有一個必須是親密度很高的轉化，所以他其實在各個城市在找能夠直接轉化他自己私域流量的用戶成為他的合伙人，這樣進行轉化，所以這種場景把線下作為了入口，然后再轉到線上去，所以第一種OMO的方式就是我先以一種形態(tài)先服務，然后轉化到我的另一種形態(tài)里面。

　　第二個就是大家通識說的OMO（即線上是線下學習場景的延展）。最早新東方做的私播課就是一種嘗試和體驗，相當于我周中加一次評，以此來漲價。之后，好未來進行了改革，相當于學生可能報三科到四科，但是我只有一科到兩科在線下報，然后兩到三科到線上報了。

　　第三種就是我們現在很多的外教項目，相當于我線下學英語，然后我把一個擴科的部分放到線上來。從樸新的推進過程中，我們剛收購的時候所有的機構都沒有線上，我原來在樸新負責做IT和線上的部分，然后我們第一年的時候營業(yè)額大概是3%左右，所以我覺得如果一家線下的機構想做線上化的話，它是有門檻的，它可能對你的營業(yè)額來講就只有3%到5%的一個增加。

　　因為你產品的邊界在擴張，所以它帶來的其它收益是很高的，類似于你特價班的轉化率可能提升了，你正價班的轉化率提升了，而且他真正思考場景的時候會很細節(jié)。假如理科的線上課到底教什么，他可能就是把我們留的所有作業(yè)講一遍，文科可能會有很多模塊化，類似于我第一節(jié)課、第二節(jié)課講文言文，第三節(jié)課、第四節(jié)課講閱讀理解，所以我覺得更多的是場景東西的思考要非常沉。

　　

　　主持人：今年年初的時候精銳說未來會在OMO上有一個非常大力的投入，精銳是如何理解OMO這個概念的？

　　焦典：其實OMO是Online-Merge-Offline，線下機構肯定不服，喜歡Offline-Merge-Online這個無所謂。這個最早的概念其實是2017年李開復老師提出來的，當時是針對新零售，所以OMO具體在新零售上落地的如盒馬鮮生等這些是比較典型的。

　　在我們教育行業(yè)所謂的Online-Merge-Offline、或Offline-Merge-Online，就看你的角度，現在有幾個形態(tài)。

　　第一種，線上教學、線下服務。

　　比如線上教學就是純線上的機構，它完成它的教學工作，然后把有可能接近賽事的活動的一些服務做到線下。

　　第二種，線下教學，線上服務。

　　我們可能是以線下的機構為主，把我們的一些教學方法的七步、六步等某一些環(huán)節(jié)搬到線上去。

　　第三種，線上教學和服務同時兼具著線下的教學和服務（終極形態(tài)）。

　　這是最難的，這也是未來教育最終極的形態(tài)。這一終極形態(tài)，就涉及到一個組織架構、業(yè)務形態(tài)是否能支撐你的業(yè)態(tài)。比如我們現在的教研，如果涉及到Offline或Online，如果你是純做某一端的，你再往另一端打的時候，那你教研體系的人才是否能支撐，你是傳統(tǒng)教研的人，你的知識切片能否切到更精準的適合線上的教學服務。

　　舉個簡單例子，線下我上完課，線上我把一些作業(yè)（家校溝通）放到線上，這相對來說是對你的運營體系、教研體系沒有太多沖擊，這相對比較容易。但如果你同步要進行教學的話，你的知識體系、架構和切片就要做的特別精準了。其實對你的教研和運營是有很大壓力的。

　　精銳目前是以線下為主，是線下教學，然后把一部分環(huán)節(jié)放到線上，內部也孵化了一些在線教育機構，所以我們內部爭取把這個生態(tài)鏈打通，看看我們混合式教學的模式是否可行。

　　目前，線上的環(huán)節(jié)諸如一些批改作業(yè)、家校溝通的方式這些輕度的、工具類的使用頻次相對較高，對教研沖擊沒有那么大的環(huán)節(jié)我們先放到線上，增強他的體驗。

　　

　　主持人：作為我們整個行業(yè)資深的投資人，包括你自己原來也是一位老師，你怎么看現在大家對OMO的探索呢？

　　寧柏宇：說到OMO，2010-2014年我從0開始做摩比思維館，當時就相當于學而思培優(yōu)的升級版本，比如學而思是一小時60塊錢，我們一小時可能是130塊錢，你要做到130塊錢，就要把整個教學體系、教學服務升級，其實我們就特別重視線上部分。

　　我們是做數學思維里最早做互動白板課程的，也是最早做Ipad課程，也是最早做學生課后移動APP的，線下培訓班第一個有移動APP的不是學而思培優(yōu)，是摩比思維館，當時我們不叫OMO，我們叫O2O，那時候指的是Offline To Online，就是整個人類社會是由物理空間向數字空間演進的過程，或者數字空間向物理空間下沉的過程。

　　我印象特別深刻，有一次開戰(zhàn)略會的時候，我就說O2O其實是不對的，既不是Offline去To Online，而應該是O&O，我覺得整個線上和線下服務都是為了一個學生、或家長學習取得最終效果來前進的，這可能是我們在2013年、2014年很樸實的對今天OMO的認知。

　　我們其實也看了各個國家教育的發(fā)展，也看了其它行業(yè)中線下線上結合的先例，包括走在前面的“盒馬鮮生”，這種零售業(yè)的線上線下結合的先例，教育行業(yè)OMO的例子挺多的，現在我們看的是說培訓機構加了線上服務的環(huán)節(jié)，大家看現在所謂的在線服務機構在線下開點，大家也不用驚詫，因為你的終端用戶在哪可能你的服務就會延伸到哪。

　　從我們做投資的角度來講，我們覺得OMO真的還處于一個非常早期的階段，今天大家看到的所有在線教育的形式和線下教育的形式其實還有很多的空間，遠遠不像我們覺得的，已經到了一個fully develop（完全成熟）的形式。

　　

　　京翰、樸新、精銳在OMO探索中趟過的河

　　主持人：京翰是OMO落地時遇到了哪些問題，怎么樣解決的？比如說如果線下的學習中心，會有大量的不同形式的產品，相當于對于一個機構來說，這個品控是很難做的。咱們現在是把所有的品控由京翰來承擔，還是由合作方來承擔？

　　喻烜：我們所有的品控都是由京翰來做。其實這里不是一個品控的問題。

　　首先，線上教育的產品，第一層面是品控，我們把好的拿進來，不好的就不介紹給我們的客戶了。還有一個選擇適合你產品的問題。

　　我覺得作為一直做教育，對于我們來講最具有挑戰(zhàn)性的問題，如何讓我們一線的員工，每一個學管師，特別是這一次希望做OMO幾個試點城市的校區(qū)學管師，能夠充分理解哪一個不同的品類，到底教學形態(tài)和教學產品的區(qū)別是什么，他們怎么去對應不同孩子的特點，這是最難的難點。而且這也是我們需要花功夫的地方。

　　剛才您提到一個問題，我們遇到了什么樣的問題，或者說有什么東西是最難克服的難點，無非是組織和人，對于整個這個事情的理解和我們在實施過程中，要把這件事情做好。我們需要投入大量的研究，還有我們需要投入大量的培訓，并且我們在實踐過程中，要不斷去調整我們的方案。

　　因為做個性化，我覺得是一件不僅需要IT的邏輯，也需要人的主觀判斷。我們不能用一個冷冰冰的測評做所有判斷，我們必須是科學、客觀判斷，然后測評+不斷調整的規(guī)律性主觀評測，融合在一起，來做這個判斷。

　　所以，我覺得對于合作伙伴的產品特點，以及他們的內容，充分熟悉。我們能夠把他們的這些內容和他們的這些產品推送給合適的孩子和合適的家庭，背后可能是因為學習特點不一樣，可能是因為智能潛能不一樣，這里面我們背后做了幾件事情：

　　1、教育切片，把服務和過程進行細化。

　　2、對于孩子，每一個人智能潛能的不同進行了切片。有的孩子可能語言優(yōu)勢類，有的可能是數理邏輯優(yōu)勢類的，你用什么樣的產品，你是用更多的去講，還是用更多給他看，還是在做中學，不同的方式適合什么樣的孩子。

　　3、我們把孩子學習風格和學習特點進行了分類。我們從孩子的感知過程，這個孩子是獨立型，還是依存型，他應該上一對一，還是應該上班課，把這些孩子在學習過程中，學習認知的模式和學習動力、學習興趣，什么樣的東西會給他帶來學習動力，這樣的一些東西做了很多背后深度的研究。

　　那這樣和我們的課程匹配、線上課程匹配、線下課程匹配來做一一對應。只有這樣，在不斷摸索和研究過程中，才能夠真正像您說的，做好品控這個問題。

　　

　　主持人：樸新在做OMO的時候，哪些經驗可以分享一下。

　　張詩童：之前我在樸新推OMO項目，因為我管IT嘛，把整個在線一起管了。當時我們第一年做了將近7000多萬的收入出來。怎么做的呢？

　　我們是一家線下教育公司。其實也是很痛苦的，舉個例子，假如我們集團弄了一堆課程，我到這個學校里，我說你們現在綁著你們的課賣。假如他們是小學三年級的數學課，我把里面的一些題目的講解都錄出來了，你們就隨著你們的課賣。

　　老師，會說一句話，叫“他萬一講的比我好很多，怎么辦？”真的是實實際際的問題。第二，“他萬一跟我講的進度不一樣，怎么辦？”很多問題，你不取得他的共識就推不下去。

　　那怎么解決？在這個板塊OMO里，我們做了一部分，把教材教學內容做好，把動效做好，把每道題的PPT做好。來到這個學校，說你們學校假如初中或者小學三年級的數學教研組一共幾位老師？他說，我們12位老師。我說，正好，一人講一章，成為一整套課程，你們來買。所以，有很多外化的部分，怎么辦呢？我們還給這些老師每一次上課的時候，學生都會截那個圖，做表情包發(fā)到群里。所以，它就變成一個親密度的事情。

　　所以，真正往線下走的時候，我們很多時候都覺得它是信息化的部分，我必須把最好的內容給孩子。其實孩子在線上課程的第一時間就已經做出了他的選擇，他喜歡這個老師，你為什么不讓他給他教。

　　所以當時我們就做了第一個變化，讓每一個學校的教研組按照集團的大綱和內容來錄制他們自己的課程，來賣給這些孩子，每年更新一輪，一套課程多少錢呢？一套課程可能就三四千塊錢的成本，說實在的我給的已經不低了，賣其實賣很多，假如一個學生一個學期30多個小時的線上課，我多收他200塊錢，其實這個利潤值是非常高的。

　　第二個狀態(tài)，我們知道現在有很多的城市中考的升學率是非常低的，所以會有很多城市的孩子不得不去其它城市上高中。假如我是一個成都的孩子，成都的名額已經沒有了，可能我就要去一個地級市上高中，很多的私立學校和中學高中，一周歇一天或者是一個月就歇那么一天，所以確實是比較痛苦的。

　　除了小學的內容之外，我們初中、高中做工具就行了，就是讓這些學生有一個地方上課，以這種方式去拓展我們的邊界。像一對一，很多三四線的孩子會來省會先上一次一對一的課程，但是上學時人家又回去了，怎么辦呢？我們把這課程加上。

　　樸新也收過很多全日制的學校，藝考學校，我們知道藝考學校的文化課往往都回去了，我們怎么再把我們的文化課體系再搭建上呢，所以就再增加文化課體系這個部分。

　　剛才各位老師都在講其它行業(yè)OMO的例子，我分享一個別的行業(yè)OMO的說法。我們往往希望用戶是數字化的，但其實我們最大的努力應該在供應鏈的數字化上面。

　　我們之前一直就是在這個部分去工作，供應鏈的數字化絕對不是標準化的，他不是說我有一個標準化的公式，你們所有人進來直接按照我標準化的公式上傳你就能成為一個什么機構，它真的是一個一個地推人員去的。你有沒有單人套餐，你有沒有兩人份的折扣優(yōu)惠，真的是非常細致的在做供應鏈。

　　所以，我們在每一家線下機構，如果真正要把OMO做好的話，我們真的得針對每一種班型、每一個老師，去做他非常細致的數字化，我說的是小機構，每一個自己在做的機構，不是說全國性質的、大的結構體系，所以我覺得這可能對大家的幫助會大一點。

　　

　　主持人：樸新對于原來收購進來的這么多的子品牌（子機構），每一個品牌機構都有一套針對性的方案課程？

　　張詩童：因為你做統(tǒng)一的是絕對賣不出去的，因為你總要讓別人幫助你去賣。孩子們?yōu)槭裁匆c開那節(jié)線上課，他不缺線上課的，他點開線上課真的就是因為喜歡這個老師。

　　你會發(fā)現這種東西就叫情感關聯，你總覺得我們應該講的是正確的，但是對于每個孩子而言，他打開視頻的一剎那，他的興趣點、打開率、完成率往往比它是否真正的、絕對意義上是一個好課程，可能還是要重要很多的。

　　我去年年底的時候跟沙云龍老師說，我說我不想做高管了。我還是有自己的一些想法，想打仗，也就是環(huán)球少兒這個品牌。我跟大家分享一下我的思路，我是一個冷啟動的項目，就什么都沒有。

　　我覺得現在創(chuàng)業(yè)要有4個必要的內容：

　　1、你的產品力足夠好。

　　2、你的品牌要ok，如果不行的話不叫包裝叫炒作，現在包裝已經不夠了，你要炒它。

　　3、你的模式創(chuàng)新。

　　4、系統(tǒng)力。

　　其實樸新就是模式創(chuàng)新加系統(tǒng)力，系統(tǒng)力就是我們認為能夠管好一個校區(qū)或機構。模式創(chuàng)新就是我買嘛，這其實是樸新的核心競爭力。

　　當時選擇少兒這個品類的時候，我們的模式創(chuàng)新是什么？首先各位老師如果了解的話，全國大約有7000萬人在做保險、直銷、微商和垂直體系，阿里曾經有一個報告，說未來的5年，三四線將有一半的人是一線城市的大公司的合作伙伴，因為三四線有很多公司就會倒閉了，那這些人怎么辦？他會選擇一個一線大公司進行合作，把他們好的理念和產品下發(fā)下去。

　　所以，大家都在講三四線的戰(zhàn)略，我覺得我們一定要抓住區(qū)域龍頭的力量，我們自以為科學家設計模式好產品，沒有區(qū)域龍頭是根本下不去的，就像我們做一支好產品，在自己學校推都推不下去，做了一些好教材，你的老師都不用，為什么？因為你沒有抓住他們核心的痛點是什么。所以當時我們設計了一個模式就是我需要一個單品、爆品，就是少兒板塊，我們做了非常沉的研發(fā)，我們一年的研發(fā)費用要1個多億，去研發(fā)爆品產品，很快上來了。

　　然后我全國找合作伙伴，我希望每一個城市有200人能夠幫我賣教育產品，現在在社交電商也好、微商體系也好，是沒有一個教育產品出來的，但這個依然不是我們的本行，我要干什么，當這個城市有200人幫我賣少兒爆款教育產品的時候，當這個城市有大約兩三千個人開始使用我們產品的時候，第二步我會在這個城市同時開18家店到20家店，這200人你可以認領，你想開你就開，你不開我來開，我們有一種分層方式，然后這個城市就會有200人幫你招生。

　　主持人：這是城市合伙人的性質嗎？

　　張詩童：是的，就200人幫你招生，有幾千人已經用了你們的產品，所以我們線下會非常快。當我們第一個產品打包之后，第二部分我可以在全國同時開1000家店，以這種速度去做我們整個混合式的部分，但你一定要有系統(tǒng)能力，就你具備把一家店做成和做好的能力。

　　所以，我覺得OMO除了產品層的OMO之外，還有整個產業(yè)鏈和供應鏈的OMO，就你把哪部分拿出去做，未來掙哪部分的錢。

　　

　　主持人：精銳這邊探索的經驗是什么？

　　焦典：大家都知道精銳教育核心業(yè)務還是個性化，跟京翰有點像，我先從運營角度來說，分三個層級來講OMO的實現難度。

　　第一，線下的個性化一對一搬到線上一對一，從用戶體驗來說幾乎是一致的，這個對運營體系沖擊也比較小，相對比較容易。

　　接下來兩個比較有挑戰(zhàn)。

　　第二，同構模式。就是說在線學習的空間和線下學習空間不一樣，所謂同構型就是班型一致。比如你線下是25人（新學而思25人的小班），搬到線上也是25人，這是同構型，相對也比較容易。

　　第三，異構模式。就是線下是我，你線上班課一對N，或線上變成一對一。你對你整個教研和師資排課體系是有巨大沖擊的，這是最重要的。

　　再者，優(yōu)秀師資是一個非常稀缺的資源，我們無論知識切片再怎么切，最后需要人去演繹教學結果，好的老師再怎么樣，一天也就工作十幾個小時，我線下教完了，線上教完了，還是同樣的24小時，這是你沒有辦法克服的物理限制（時間限制），我們每個人實際上都只有24小時，這是從一對一到同構型、再到異構型，不斷地增加它難度的量級和維度，對你運營體系的要求也是從易到難的過程。

　　精銳是接近第一種，因為我們的主體業(yè)務還是個性化，目前是從線下一對一到線上一對一，用戶的角度體驗也比較趨于接近一致，只是他教學的時空變了，但一對一跟老師的互動效果是OK的。

　　

　　主持人：您第二、三點講的同構、甚至以后的異構，是不是后面一個精銳的發(fā)展方向？

　　焦典：這是絕對的，比如異構的模式，如果你AI的切片切的足夠準確，大班直播的時候你可以用一部分AI技術作為輔助，比如AI偽直播，除了我們的老師以外，可能還有一個AI的真人化老師，它其實是錄播課，因為它切片切的非常精準和精細。

　　一對N其實已經接近于錄播課了，因為一對N的時候，你的輔導老師根本看不過來，比如峰值到3000的時候，整個聊天窗口的記錄，他的舉手基本上是照顧不到的，所以它基本上接近于錄播課，因此你可以采用AI的偽直播，切片只要切的足夠細，它的整個話術邏輯、整個教學邏輯沒有任何問題，它是OK的。

　　再者，線下小班轉到一對一，這個主要是排課，我們內部叫高新級，對外叫“優(yōu)秀老師畢竟是少數的”，怎么去合理地安排他的產出時間。

　　

　　主持人：我覺得這個可能有兩個非常大的考驗。第一點，背后的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)一定要非常強。第二，精銳整個組織能力，包括安排老師的排課，不同種類課程的老師怎樣在線上線下進行排課等這些。

　　焦典：對。

　　第一個，運營體系就涉及到老師的排課，他精準時間的切片，你要知道每個老師主要產出時間（每天的過程）。

　　第二個，如果一對N的直播，這就是直播技術了，就是多線并發(fā)的結構。

　　如果你有外教，可能你的IT光纜等各面硬件設施也要準備好。異構結構里主要涉及到我們的教研體系，即AI偽直播的切片。

　　所以，是三大體系（運營、基礎設施、教研體系）的支撐，這覺得未來如果做的好的話，應該是從三個體系入手。

　　主持人：您預計精銳會有多少年，可以達到比較成熟的OMO狀態(tài)呢？

　　焦典：我覺得是當線上占據我們業(yè)務的一半，甚至超過一半（比如50%-60%之間），這對我們來說，將是我們OMO有所成果的第一階段。

　　　　

　　OMO的機遇將在大機構，而非創(chuàng)業(yè)者

　　主持人：現在您怎么看整個行業(yè)里對OMO的探索方向？您的視角既是觀察者，又是評論者，同時還是參與者三重角色。

　　寧柏宇：我說幾個點吧，因為我們是做投資的，現象即本質，大家如果都談論OMO，我覺得可能是到了一個階段，從用戶共識的角度上來講，從企業(yè)家意識的角度上來講，從整個行業(yè)對這件事看法的角度上來講，就到了這么一個點，我覺得他希望能解決的是整個教育培訓行業(yè)效率低下的問題。

　　本質是什么呢？教育培訓行業(yè)整個的價值鏈原來是非常短、非常粗糙的，最早期的時候只是你解決了老師的問題，解決了招生問題，解決了教學場地的問題，整個的服務就完成了。經過了20年的發(fā)展，其實是25年，如果是從新東方創(chuàng)立開始，這25年的發(fā)展其實是希望把整個教學的價值鏈做的更加細致、更加全面。

　　從這個角度上來講，從OMO整體上來講，順應了這么一個大趨勢，希望能在更多的場景里去解決學生或者家長多個維度的需求。

　　從我們自己的角度上來講，我們核心的業(yè)余其實是做早期投資，我們從早期投資的角度上來講，我們沒有辦法今天再去投精銳、樸新、京翰，他們已經過了早期的階段，所以我們就會想我們投的新公司怎么能把他們干掉，或者說在他們的魔爪之下還有幸存的空間。

　　

　　主持人：藍象投資項目的思路是什么樣的？

　　寧柏宇：藍象的思路肯定還是要重倉年輕人的。第二個點，我覺得非常重要的一點就是說科技真的是解決所有問題的唯一手段。不同的人對科技的理解是不一樣的，不同的人對新科技的接受程度也是不一樣的。

　　所以我覺得解決一個教育的問題，像自動駕駛，跟其它行業(yè)服務達到一個標準，他對科研的理解、對技術的理解、對工程的理解，對真正有人工智能知識的確定問題的理解，對我們教育這種不確定性問題中確定部分的分割，對場景的理解，對用戶的理解，對渠道的理解，對品牌的理解，其實它對每一個環(huán)節(jié)都應該是有今天最先進行業(yè)對這個領域的最先進的認知。

　　主持人：OMO全部都是大機構才能做嗎，創(chuàng)業(yè)者有沒有機會？

　　寧柏宇：我說一個很實際的情況，比如說在過去5年里，資本第一次在教育創(chuàng)投領域里開始起到實際的作用，無論是支持樸新去并購還是支持精銳去上市融一大筆錢，去完善他們后端的體系，還是支持像VIPKID或者像猿輔導這樣的機構，做了大量教育的基礎設施和用戶的普及。而在這之前，比如資本對學而思（好未來）上市之前的發(fā)展基本沒起到作用。

　　到了今天為止，可能剩下20家5億美金以上的公司，像在座的各位行業(yè)大機構，雖然教育這個市場很大，但這里頭已經存在20到30只大象了，你別裝看不著他。

　　所以，在OMO這件事上，在全體量的給用戶提供最完備的教學服務這件事上來講，新的創(chuàng)業(yè)者機會是少的，因為我可能能打過你們其中一個，你們30個圍剿我，我可能干不過你。

　　從創(chuàng)業(yè)的角度上來講，它的機會存在于說當技術變革的時候，你能夠低成本地利用你認知的杠桿和人才的認知優(yōu)勢，能在一個切片的細節(jié)上解決某一個問題，而OMO在這種大規(guī)模兵團式重裝作戰(zhàn)的領域里，其實不是創(chuàng)業(yè)者最適合的領域。

　　所以，從創(chuàng)業(yè)角度來講，像克里斯坦森說的特別簡單，即“低端服務的創(chuàng)新是最好的”，他們都是越做越重，可能一個客戶一年收一萬塊錢，給你服務到牙齒，但我覺得其實最好的機會是那些從來沒有被服務的，他也承受不了一年一萬塊錢，可能就是一年兩三千塊錢，當我給他一個產品，跟你們現在做的這么好的OMO不太一致，這就是為什么今天有下沉，但我相信這樣的機會永遠存在，因為中國這個千層餅的結構，總有人是他們服務不了的。

　　所以，我覺得對創(chuàng)業(yè)者來講，那些人需要的OMO，跟他們現在做的價值網絡是完全不同的，我覺得總有新創(chuàng)業(yè)者的機會，因為總有人是沒有被很好服務的，總有人希望有更好的服務，因此我覺得對創(chuàng)業(yè)者還是有很多機會的。（多知網 孫穎瑩）

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