槍響之后，行業(yè)OMO模式的變革與勢(shì)能

　　不論是頭部選手、區(qū)域龍頭、還是中小企業(yè)，只要想“活下去”，就必須全力以赴，轉(zhuǎn)移線上。這場(chǎng)關(guān)乎生與死的轉(zhuǎn)型才剛剛拉開(kāi)帷幕。

　　如何快速切入線上、如何融合線上和線下、又如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中找到自己的一席之地——這些都為OMO大勢(shì)蒙上一層神秘的面紗。

　　疫情的槍聲打響之后，誰(shuí)會(huì)成為真正的贏家？

　　2020年2月20日，精銳緊急召開(kāi)精銳在線發(fā)布會(huì)，此刻疫情已經(jīng)十分嚴(yán)峻。張熙會(huì)上透露：精銳加速整合之前所有的在線業(yè)務(wù)，推出精銳在線。并由其本人擔(dān)任精銳在線CEO。

　　從2019年就在大步布局OMO的精銳，這次疫情毫無(wú)疑問(wèn)成為精銳推動(dòng)OMO的加速器。

　　張熙說(shuō)：“疫情讓整個(gè)在線教育開(kāi)啟了一個(gè)新篇章，全公司1.6萬(wàn)人都被重新教育了一番。”

　　春節(jié)前后，精銳完成了一次高難度的自我挑戰(zhàn)：用一周時(shí)間，轉(zhuǎn)移了精銳10萬(wàn)學(xué)生在線學(xué)習(xí)。同時(shí)，也從過(guò)去的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)里轉(zhuǎn)移了一些人出來(lái)做在線業(yè)務(wù)。

　　疫情的變化倒逼張熙加速完成了這個(gè)調(diào)整，也讓精銳全面轉(zhuǎn)型OMO的節(jié)點(diǎn)更快來(lái)臨。

　　過(guò)去幾年，精銳投資了在線1對(duì)1輔導(dǎo)品牌溢米及數(shù)學(xué)思維品牌佳學(xué)慧，孵化了做在線外教的UUabc。

　　在不斷布局在線項(xiàng)目的過(guò)程中精銳慢慢發(fā)現(xiàn)：純?cè)诰€的困擾是看起來(lái)增速很快，但是很難盈利，獲客成本都非常高。然而，通過(guò)建立線下體驗(yàn)店，可以大幅度降低獲客成本。

　　“去年年初，精銳測(cè)試了幾個(gè)城市后效果不錯(cuò)，本來(lái)打算穩(wěn)步推行，2019年年底已經(jīng)打算和溢米做深度的整合了。”

　　但疫情的到來(lái)打亂了張熙的節(jié)奏。他做了一個(gè)決定：將原來(lái)的穩(wěn)步推行改為“All-in”O(jiān)MO。

　　“人力密集型行業(yè)，人思想上的轉(zhuǎn)變尤其重要。”張熙感慨。

　　這一次緊急、全面轉(zhuǎn)在線，為了粘住客戶，精銳甚至推出了24小時(shí)陪讀。除此之外，還有各種各樣的時(shí)間管理工具，讓學(xué)生在線學(xué)習(xí)更高效…..

　　這次大躍進(jìn)讓張熙體會(huì)到，All inOMO原來(lái)可以是一瞬間的事。關(guān)鍵是，需要全員上下一心。

　　這次步子同樣加速的還有京翰。

　　大年二十九到初一的3個(gè)晝夜，是京翰教育最緊張、最忙碌的時(shí)候。從發(fā)現(xiàn)疫情變化到緊急組建應(yīng)急管理小組，并開(kāi)始在全國(guó)進(jìn)行布局起，京翰教育集團(tuán)總裁喻烜的心就始終懸在嗓子眼。全面啟動(dòng)線上課堂、緊急培訓(xùn)師資、溝通學(xué)生家長(zhǎng)、快速轉(zhuǎn)移線下到線上教學(xué)、全員線上營(yíng)銷、協(xié)作在線辦公……盡管京翰此前已經(jīng)有了一定OMO的探索，但這次疫情依然讓喻烜感到變化的突然。

　　作為一家線下基因濃厚的機(jī)構(gòu)，在去年OMO大勢(shì)來(lái)臨之時(shí)卻毅然選擇搭上這趟列車。

　　在這次疫情到來(lái)之前，京翰就已經(jīng)嘗試落地實(shí)踐OMO線上線下融合模式，并初見(jiàn)成效。和精銳思路不同之處在于，京翰的思路是做重線下校區(qū)、做好線下的服務(wù)體驗(yàn)。在線的這一部分，京翰的定位是流程效率優(yōu)化作用。

　　因?yàn)槌醪皆囁?，所以一開(kāi)始京翰并沒(méi)有將腳步邁得那么大。只選擇了六個(gè)城市九個(gè)校區(qū)升級(jí)OMO智慧教室——未來(lái)校區(qū)。

　　接下來(lái)，通過(guò)打磨線上課件、教案、視頻、題庫(kù)；延伸到雙師、AI課、在線小班課等產(chǎn)品，京翰將教研、部分教學(xué)功能搬移至線上，滿足學(xué)生多樣化產(chǎn)品需求；同時(shí)，京翰還將原本線下的優(yōu)勢(shì)壁壘——教務(wù)體系進(jìn)行切片，生成數(shù)據(jù)化系統(tǒng)，幫助學(xué)生進(jìn)行更個(gè)性化的分析和匹配。

　　誰(shuí)承想，這些動(dòng)作在這次突然到來(lái)的疫情里，京翰做緊急線上轉(zhuǎn)移工作中派上了大用場(chǎng)。疫情之下，京翰通過(guò)博樂(lè)在線系統(tǒng)（京翰自己的品牌，此前并未大規(guī)模推廣過(guò)）緊急將產(chǎn)品覆蓋全國(guó)用戶，并將教研工具開(kāi)放給全部校區(qū)，緊急完成了從部分校區(qū)到全部校區(qū)的OMO線上化改造。

　　“短短一個(gè)星期的時(shí)間，就把我們半年甚至一年的規(guī)劃提前布局了。這也更加堅(jiān)定了我們走OMO的方向。”喻烜表示。

　　除了已經(jīng)確定OMO戰(zhàn)略方向的精銳和京翰外，豆神大語(yǔ)文的強(qiáng)線上產(chǎn)品布局也讓本次的轉(zhuǎn)移順理成章。

　　早在兩年前，豆神大語(yǔ)文決定并入立思辰的那一刻起，就注定注入了在線化、技術(shù)化的基因。

　　關(guān)于OMO，立思辰總裁竇昕認(rèn)為要“用產(chǎn)品帶服務(wù)”廣布局線上拉動(dòng)線下業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

　　去年，豆神大語(yǔ)文更是進(jìn)行了由內(nèi)而外的在線化轉(zhuǎn)型。形成了包含從知識(shí)付費(fèi)、讀書(shū)會(huì)、大屏端視頻分發(fā)、線上平臺(tái)、AI課、雙師、面授課程在內(nèi)的產(chǎn)品體系，完成了輕重交錯(cuò)的全產(chǎn)業(yè)段布局。

　　在翼鷗的分享活動(dòng)上，竇昕表示，疫情來(lái)臨，豆神大語(yǔ)文決定用最重的王者班產(chǎn)品一拖多，與其他班型形成母子班，王者班最優(yōu)質(zhì)教師授課作為母班直播，開(kāi)放給所有子班型，子班老師主要做服務(wù)工作。

　　在母班的輻射下，豆神大語(yǔ)文增開(kāi)更多的小班，這樣保障課時(shí)費(fèi)不增加的同時(shí)，還能招收更多的學(xué)生；也因?yàn)樽影嗬蠋熓∪チ耸谡n的任務(wù)，專心于服務(wù)，所以反而加強(qiáng)了服務(wù)的細(xì)致程度。

　　此外，豆神大語(yǔ)文還將原價(jià)500元的諸葛學(xué)堂會(huì)員免費(fèi)開(kāi)放一個(gè)月。“我認(rèn)為用本就便宜的產(chǎn)品去做免費(fèi)用戶不一定會(huì)認(rèn)可你，只有開(kāi)放精良的產(chǎn)品，用戶體驗(yàn)后覺(jué)得效果不錯(cuò)，付費(fèi)轉(zhuǎn)化的可能性會(huì)大大提高。”竇昕認(rèn)為，基于此，很多用戶在體驗(yàn)會(huì)員服務(wù)后都提前續(xù)費(fèi)。

　　就在2月20日，立思辰披露定增預(yù)案，擬通過(guò)非公開(kāi)發(fā)行股票募集資金不超過(guò)15.3億元，用于發(fā)展線上大語(yǔ)文業(yè)務(wù)。

　　未來(lái)，豆神大語(yǔ)文必將優(yōu)化統(tǒng)一線上線下各個(gè)教學(xué)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)資源共享，在依托線下的基礎(chǔ)上為學(xué)生提供更加全面的線上服務(wù)。

　　除了連鎖品牌外，這次在線化的洗禮也讓全行業(yè)的OMO趨勢(shì)迅速到來(lái)。

　　在多知網(wǎng)調(diào)研的數(shù)十家機(jī)構(gòu)幾乎全都表示，在疫情結(jié)束后，他們依舊會(huì)保留在線業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，大家開(kāi)始深度思考兩個(gè)問(wèn)題：一、在線業(yè)務(wù)是否作為獨(dú)立的部門進(jìn)行投入；二、線上和線下分別的定位，各自重點(diǎn)要解決的是什么？

　　轉(zhuǎn)在線只是第一步，OMO如果做不好也只停留于口號(hào)。所以，想清楚這兩個(gè)問(wèn)題，尤其重要。

　　精銳用了5年時(shí)間來(lái)想這兩個(gè)問(wèn)題。

　　2015年4月的一天，精銳聯(lián)合創(chuàng)始人李曉峰找到張熙，興奮的說(shuō)：“老大，咱們還是得搞互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在很多人都在干直播，你給我一個(gè)機(jī)會(huì)吧！”

　　李曉峰之前在華為，是華為90年代的這一波員工。對(duì)于科技和互聯(lián)網(wǎng)，他有一種天然的渴望。這一年，O2O正在風(fēng)口之上，當(dāng)時(shí)有不少人認(rèn)為“O2O模式將全面解放老師”。很快，李曉峰成立了溢米輔導(dǎo)。

　　但是探索了幾年后，張熙發(fā)現(xiàn)，線上線下業(yè)務(wù)相互割裂都有各自的“天花板”。做純?cè)诰€粘性弱，互聯(lián)網(wǎng)流量成本高，一個(gè)客單成本可以達(dá)到8000-10000元，很難掙錢。而線下的問(wèn)題則是復(fù)制難。選點(diǎn)、招人、培訓(xùn)、辦照……這些成為地面機(jī)構(gòu)快速擴(kuò)張的瓶頸。

　　線上線下的融合肯定是未來(lái)的方向。但精銳選擇的OMO思路于其本身也是顛覆性的。

　　過(guò)去，精銳的定義是“線下為主，線上為輔”，但這次下定決心All-in OMO后，在疫情期間的精銳變成了“線上為主，線下為輔”。核心的教學(xué)過(guò)程變?yōu)樵诰€進(jìn)行，而線下變?yōu)榉?wù)的場(chǎng)景和情感交互的場(chǎng)景。

　　“目前，主力教學(xué)和核心服務(wù)都是在線上，線下會(huì)有20%-30%服務(wù)的，強(qiáng)化情感聯(lián)系，比如中高考押題的講座，家庭教育深度交流，考試心理方面線下體驗(yàn)店。”

　　張熙認(rèn)為精銳本身品牌就有定位上的差異性，所以精銳的OMO也要走個(gè)性化路線，做高端。他的定位在線提供好老師，線下提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做本地化教研。線下的校區(qū)定義為體驗(yàn)店，成為獲客渠道、做客戶粘性。

　　相應(yīng)的，精銳的產(chǎn)品也會(huì)發(fā)生變化，比如大規(guī)模提供周中課程，加強(qiáng)學(xué)生和老師的交流頻率。

　　但是精銳的思路并不是線下品牌的選擇主流，這種差異化或許也和其主打1對(duì)1業(yè)務(wù)有關(guān)。絕大多數(shù)線下品牌轉(zhuǎn)在線后，依舊將線下做為主場(chǎng)景。

　　大部分機(jī)構(gòu)表示，在疫情結(jié)束后，核心的授課場(chǎng)景還是會(huì)回到線下。但是在線依舊會(huì)保留。這其中有一部分區(qū)域龍頭品牌開(kāi)始投入獨(dú)立的在線班課業(yè)務(wù)，比如秦學(xué)、四季教育。除此之外，也有品牌用在線的方式來(lái)定位本體業(yè)務(wù)的“增效”，比如導(dǎo)流課、專題課，或者增加線下服務(wù)的服務(wù)頻率等等。

　　思考樂(lè)算是一個(gè)較為典型的例子。

　　作為一家純線下機(jī)構(gòu)，除原有的網(wǎng)校（純?cè)诰€業(yè)務(wù)）之外，思考樂(lè)在原本每個(gè)城市地面分校的基礎(chǔ)上架起了“空中分?！?，同步解決地面分校疫情期間的教學(xué)和服務(wù)工作。

　　在翼鷗的分享活動(dòng)上，思考樂(lè)CEO齊明智表示，在疫情期間給思考樂(lè)全體2000多名老師“強(qiáng)行”來(lái)了次在線集訓(xùn)。這倒是給了他新的思路：“這么多老師轉(zhuǎn)型線上必定會(huì)出現(xiàn)小100個(gè)能成長(zhǎng)為網(wǎng)紅的老師，那未來(lái)這就是線上大班直播的機(jī)會(huì)所在。”

　　思考樂(lè)打算，在每個(gè)地面分校的三十幾名老師中，挑出3-5個(gè)網(wǎng)紅老師鋪至“空中分?！保?/span>同時(shí)，未來(lái)線上線下打通數(shù)據(jù)共享資源，分校的面積也不必要開(kāi)設(shè)一兩千平方米，可以一個(gè)分校開(kāi)10間教室，配備15名老師，再聯(lián)合臨近的學(xué)情相似的空中分校“網(wǎng)紅”老師一起教學(xué)。

　　未來(lái)，思考樂(lè)將形成地面分校、空中分校、網(wǎng)校三條主業(yè)務(wù)線。分工上，前二者對(duì)內(nèi)，地面分校繼續(xù)保持線下優(yōu)勢(shì)教學(xué)服務(wù)，空中課堂在輔助地面的基礎(chǔ)上，增加周中課次頻率，解決老師周內(nèi)時(shí)間利用率問(wèn)題；網(wǎng)校對(duì)外，主要負(fù)責(zé)輻射更下沉地區(qū)。

　　總體來(lái)看，目前培訓(xùn)行業(yè)對(duì)于OMO的探索會(huì)有幾個(gè)層面：第一層是運(yùn)營(yíng)層，包括前端獲客、后端服務(wù)的在線化。比如設(shè)計(jì)在線導(dǎo)流課、社群運(yùn)維等等。這些之前就有在線化，但是不夠系統(tǒng)；第二層是在教學(xué)層，比如推出在線課程和線下課程結(jié)合等等。

　　但是大家的探索都還在逐步推進(jìn)中，到底怎樣才是最優(yōu)的OMO模式并沒(méi)有定論。

　　就在這兩周，昂立STEM進(jìn)行了涵蓋1000多個(gè)家長(zhǎng)在內(nèi)的調(diào)查問(wèn)卷。希望聽(tīng)聽(tīng)家長(zhǎng)的想法，看看STEM教育這種需要強(qiáng)體驗(yàn)、強(qiáng)實(shí)踐性的品類到底怎么做？

　　關(guān)于未來(lái)，昂立STEM創(chuàng)始人崔顯耿構(gòu)想了幾種模式：保留本次新增的線上的免費(fèi)公益課、付費(fèi)主題課程等部分，定位輕量級(jí)產(chǎn)品，因?yàn)椴皇軙r(shí)空限制，所以更適合普及教育；而真實(shí)的場(chǎng)景體驗(yàn)與師生面對(duì)面互動(dòng)交流也是無(wú)法替代的，因此未來(lái)昂立STEM計(jì)劃在線下探索類似體驗(yàn)店的OMO“編程吧”，通過(guò)在線自主學(xué)習(xí)配合線下實(shí)體店交互學(xué)習(xí)的方式展開(kāi)教學(xué)。老師在其中只起到輔助作用，不直接授課。

　　但確定的一點(diǎn)是，不論線上線下，昂立STEM都要堅(jiān)持軟硬件相結(jié)合的策略。今年上半年昂立STEM將額外投入1000萬(wàn)用于開(kāi)發(fā)具備自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的STEM產(chǎn)品和教具。

　　雖然每一個(gè)品牌對(duì)于OMO的定義和策略都不太一致，但OMO正成為一股全行業(yè)的大勢(shì)在迅速鋪開(kāi)。

　　“疫情之后，所有線下機(jī)構(gòu)都惡補(bǔ)了一遍OMO，未來(lái)OMO會(huì)變成全行業(yè)的普遍共識(shí)，甚至?xí)蔀槲磥?lái)10年培訓(xùn)行業(yè)的終極形態(tài)。”張熙分析。

　　但轉(zhuǎn)OMO的過(guò)程中，技術(shù)是第一道難關(guān)。張熙在這次轉(zhuǎn)型中說(shuō)道：“同時(shí)要面對(duì)這么多人上線，我們擔(dān)心會(huì)不會(huì)滿意度不高，大量退費(fèi)，這也是現(xiàn)在最大的考驗(yàn)之一。”

　　愛(ài)學(xué)習(xí)集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁李川也認(rèn)為，線下大機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型OMO在技術(shù)上面臨的挑戰(zhàn)比做純線上大。因?yàn)镺MO涉及到的場(chǎng)景、硬件更豐富和多元。例如，線下雙師課堂要對(duì)一個(gè)班級(jí)的人臉進(jìn)行識(shí)別，技術(shù)的挑戰(zhàn)要比在線直播識(shí)別人臉更難。

　　“OMO對(duì)AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的要求都比較高，所以中小企業(yè)僅憑一己之力做OMO轉(zhuǎn)型的難度較大。全國(guó)有實(shí)力自己做OMO的機(jī)構(gòu)不超過(guò)5家，其他都需要借助第三方平臺(tái)去賦能。”

　　李川判斷，雖然現(xiàn)在線下企業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型OMO，OMO整體發(fā)展的速度提升。但這并不意味著今年會(huì)是OMO的爆發(fā)年。原因在于線下模式重、壁壘高，OMO從理念提出到落地執(zhí)行比較長(zhǎng)，更多的是一個(gè)循序漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程，所以爆發(fā)期不會(huì)很快到來(lái)，但是未來(lái)兩年可能呈現(xiàn)小規(guī)模爆發(fā)趨勢(shì)。

　　對(duì)于大部分線下機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)移線上看似難度不大，實(shí)則對(duì)背后的資源、能力要求非常高。李川提出 “1+3”的轉(zhuǎn)型方式，1是指直播工具，3是指教研、教學(xué)、輔導(dǎo)的在線化。現(xiàn)在大部分企業(yè)都還停留在1的階段，3是空白，總體來(lái)看，行業(yè)OMO模式在3上還有巨大的提升空間。

　　“從這個(gè)角度講，疫情是有利于市場(chǎng)頭部企業(yè)聚攏的，OMO對(duì)于小型機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)壓力比較大，很難真正實(shí)施。”李川談到。

　　教育的核心邏輯在于內(nèi)容+服務(wù)。未來(lái)通過(guò)OMO內(nèi)容會(huì)越來(lái)越多地被在線化，服務(wù)則落到了線下服務(wù)人員的肩上。但同時(shí)，一線人員服務(wù)的流程又會(huì)被在線工具所支撐，更好地提升服務(wù)效率。

　　“OMO模式可以分為在線化、數(shù)據(jù)化、智能化三個(gè)梯度。“李川提出，OMO線上部分的核心就是在線化，許多業(yè)務(wù)流程都能鏈接到線下，在線化之后帶來(lái)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)化推動(dòng)智能化。未來(lái)AI的利用會(huì)更加豐富，AI的前提就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)能讓業(yè)務(wù)流程在線化。

　　OMO目前在線化階段也才走了一半，數(shù)據(jù)的積累更是不足，智能化應(yīng)用層面也很表面。未來(lái)數(shù)據(jù)就不分線上或線下了，任何場(chǎng)景都能獲取。同時(shí)，數(shù)據(jù)化、智能化層面還有巨大的探索空間。

　　這次疫情給全行業(yè)OMO按下了快進(jìn)鍵，但是OMO的探索卻并不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)就卓有成效。下一階段的著陸賽才剛剛開(kāi)始，誰(shuí)能堅(jiān)持到最后才能看到更好的風(fēng)景。（多知網(wǎng) 余甜）

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